1.Использование психодиагностических методик при подборе и оценке персонала
3.О рекомендациях: а оно нам надо?
5.Подводные камни, или Что вас ждет в процессе проведения аттестации
6.Правомерно ли тестирование при приеме на работу
7.Профессиограмма – роскошь или необходимость?
1.Использование психодиагностических методик при подборе и оценке персонала
При подборе и оценке персонала так или иначе, каждому менеджеру, помимо собственного взгляда на кандидата, требуется определенное подтверждение верности принятого решения.
Особенно часто это необходимо либо на первых этапах профессиональной деятельности, либо уже после достаточно продолжительного периода работы (когда взгляд может «потерять остроту» и менеджер начинает действовать «по-накатанной».
И, плюс ко всему, приходится сталкиваться с проблемой подбора соответствующих методик и тестов. Казалось бы, в наш век всемирной паутины и литературного изобилия в этом нет ничего сложного. Однако, появляется проблема выбора. Все существующие методики можно условно поделить на классические и популярные методики (по крайней мере, для удобства и простоты, для себя я приняла эту градацию, хотя существует достаточно много классификаций по различным критериям).
Разумеется, к классическим относятся те методики, которые отвечают всем требованиям валидности, надежности и стандартизованны. Как правило, краткие сведения об этом даются в самом начале описания методики. В качестве примеров можно назвать Миннесотский многофакторный личностный опросник (MMPI), тест структуры интеллекта Р. Амтхауэра, классические личностные опросники (16-ти факторный опросник Р. Кеттела, цветовой тест М. Люшера) и т.д. Что касается популярных методик, то к ним, на мой взгляд, можно отнести тесты, типа «Можете ли Вы быть лидером?», «Общительный ли Вы человек?»... Вопросы подобраны достаточно однотипно и без труда «просчитываются» варианты интерпретаций. Конечно, эти вещи имеют право на существование, но только и относиться к ним надо соответствующим образом, и не делать все ставки на такого рода материал. Они дают возможность где-то с юмором, где-то с долей шутки отнестись к той или иной задаче. Из собственного опыта могу сказать, что такие вещи достаточно хорошо могут проходить во внутрикорпоративных журналах или газетах, для налаживания контактов и снятия напряжения в общении (как вариант - информации для размышления). Вспоминается случай, когда руководитель одного из подразделений рассказывал о своем приобретении нового пакета методик и о том подспорье, которым она стала. «Вот, хотел взять человека на должность управленца среднего звена, а результаты тестирования показали профиль бригадира рабочих. Присмотрелся, и правда – это именно его уровень». Показательно?
Какие задачи чаще всего ставит перед собой менеджер по персоналу, видя очередного кандидата? Остановимся на основных.
1. Определение соответствия профессионального уровня соискателя предъявляемым требованиям вакансии.
2. Определение личностных качеств соискателя (работа, как правило, так или иначе связана с общением и взаимодействием с людьми хотя бы на уровне неформального общения с коллегами, взаимодействия «руководитель-подчиненный» и т.д.)
3. Оценка перспективности кандидата и его планов на будущее (мотивация в поиске работы, личный профессиональный план)
Конечно, осталось еще множество достаточно важных критериев (начиная от внешнего вида кандидата и заканчивая его манерой поведения).
Но так или иначе, неизменной остается оценка. И здесь хотелось бы опираться не на свои субъективные ощущения, а на объективные данные. Поэтому вполне обоснованно обращение к тестовым методикам.
Ниже хотелось бы привести перечень основных используемых в работе методик. Для большего удобства я предлагаю составлять таблицу, где бы пересекались используемые методики с одной стороны, и основные категории оцениваемых вакансий и специалистов.
Конечно, ниже перечислены достаточно известные методики, но опять же, исходя из практики, очень удобно иметь перед глазами такого рода систему. И дело касается не только подбора персонала. При необходимости реструктуризации отделов (на отдельные подразделения, структуры, службы) можно обращаться к такому подспорью. Например, встала задача: реорганизовать подразделение транспортной компании и выделить направления диспетчерской службы, службу по ведению и поддержанию клиентской базы и отдел развития (привлечение новых клиентов). Соответственно, необходимо было оценить:
- психофизиологические особенности (память, внимание)
- навыки клиентоориентирования
- определить профессиональные предпочтения и склонности
- личностные особенности сотрудников
- общий уровень развития
Дополнительно использовалась оценка со стороны непосредственного руководителя.
MMPI (Миннесотский многофакторный личностный опросник).
Используется как в компьютерном, так и в бланковом варианте. Цель методики – исследование основных свойств и особенностей личности. Методика достаточно объемна (566 вопросов). Вопросы охватывают различные сферы
Как правило эта методика в практике использовалась при подборе и оценке топ-менеджеров, руководителей среднего звена. Она позволяет описать свойства личности опираясь на основные шкалы и исходя из этого построить психологический профиль. Методика эффективна, апробирована и действительно результативна.
Краткий отборочный тест (КОТ).
Для оценки общего интеллектуального уровня используется Краткий Отборочный Тест (КОТ), дающий возможность оценить сотрудников по таким критериям как: общий уровень развития, внимание, логическое мышление, изобретательность при решении проблемных ситуаций, вербальные способности и умение работать с цифрами (арифметика).
Незаменимая вещь при работе в условиях дефицита времени и при массовом подборе. Оценивается общий уровень развития, и соответственно, можно прогнозировать успешность (неуспешность) в том виде деятельности, в котором необходимо то или иное качество.
Интеллектуальная лабильность.
Методика, состоящая из серии блиц-заданий. Время проведения – не более 5-7-мин. Методика направлена на исследование лабильности, т.е. умения испытуемого быстро переключаться с обдумывания одних вопросов на другие, не допуская при этом ошибок в решениях, находить верные решения в цейтноте.
Конструктивность мотивации.
Методика «Конструктивность мотивации». Целью данной методики является выявление основных типов мотивации (мотивационных стратегий), т.е. тех способов взаимодействия внутренних и внешних стимулов побуждающих человека к выполнению деятельности какого-либо рода.
Опросник профессиональных предпочтений Г. Холланда.
Методика, построенная на базе опросника профессиональных предпочтений Г. Холланда (модифицированный вариант). Целью данной методики является выявление основных направлений и предпочтений к тому или иному виду профессиональной деятельности (взаимодействию с людьми, исследовательской работе, предпринимательской деятельности, практическим занятиям, творчеству и т.д.)
Методика исследования активности мышления.
Целью проведения данной методики являлась оценка вербальной и образной гибкости и беглости, как предпосылок развития творческого мышления и креативных способностей. Активность мышления - способность человека использовать свой интеллектуальный потенциал, свои мыслительные способности для достижения конкретных целей, задач. Т.е. это отражает способность человека решать интеллектуальные задачи, при этом во внимание берутся не интеллектуальные способности, а такие особенности протекания мыслительных процессов как беглость и гибкость.
Методика диагностики направленности личности.
С помощью методики определяются основные типы направленности личности (направленность на себя, направленность на общение, направленность на дело). Т.е. выявляется то, чем человек руководствуется и что является для него наиболее важным в жизни и деятельности.
Моторная проба Шварцландера.
Методика направлена на исследование уровня притязаний человека, насколько он подвержен изменениям и влиянию внешней ситуации. Продолжительность методики – около 5 мин.
Теппинг-тест.
Экспресс-диагностика свойств нервной системы по психомоторным показателям Е.П. Ильина.
Оценивается сила нервных процессов как показатель работоспособности нервных клеток и нервной системы в целом. Полезно использовать методику для профориентации и построения индивидуального стиля деятельности (распределение нагрузки в течении дня, режим труда и отдыха (например, диспетчера).
Оценка навыков работы с клиентом (практические задания).
Представлена серия практических заданий, основанных на реальных ситуациях. В основном, используется для менеджеров по продажам (как розничных, так и оптовых). Задание может быть представлено на нескольких уровнях сложности.
Об использовании психодиагностических методик сказано много, а написано еще больше. В последнее время довольно большой процент соискателей уже слышал, читал, или проходил тестирование в тех или иных местах. И, зачастую, приходится сталкиваться с негативным отношением к данному процессу. Согласитесь, трудно сохранить душевное равновесие, когда вас 2-3 часа терзают бланковыми и компьютерными тестами, нередко, без каких либо объяснений, даже если вы прищли на вакансию курьера. .. Разумеется, я утрирую. Но очень часто приходилось разговаривать с льдьми, побывавшими в таких ситуациях и получивших стойкое отвращение к самому слову «тестирование». Важно, что называется «чувствовать разницу» : ведь для руководителя высшего звена предлагается определенный блок методик, для менеджера прямых продаж – совсем другой.
И, что хотелось бы отметить особенно, не стоит тестировать всех поголовно. Ведь после беседы с соискателем, менеджер уже представляет себе, насколько человек готов к выполнению обязанностей, предлагаемых той или иной вакансией и, предлагая ответить на вопросы теста, лишь получает дополнение к уже полученной информации. Избирательное тестирование экономит время и нам, HR-менеджерам, и соискателям. И, если вы наметили «монументальнное» исследование, не забудьте предупредить соискателя о времени, которое на это потребуется. Незапланированных 30 минут человек может вам уделить, а для 2 часов умственной работы ему потребуется заранее организовать свой день.
В заключении хотелось бы отметить, что использование методов психодиагностики действительно обоснованно и результативно. Важно лишь определить блок основных методик, которые наиболее эффективны здесь и теперь для конкретной задачи и систематизировать имеющуюся информацию. И последнее, всегда помнить о границах своей профессиональной компетенции как специалиста в конкретной области (к примеру, не погружаться в анализ пограничных состояний человека или психиатрию). Это, безусловно, интересно, но у HR-менеджера и без того достаточно событий и задач на своем фронте работы.
Вопрос, часто волнующий менеджеров по персоналу – стоит ли использовать тестовые методики в процессе отбора и оценки персонала, и если да, то какие?
Чего изволите?
Разговор о тестах стоит начинать именно с прояснения ожиданий – чего рекрутер ждет от применения своего «портфеля методик». И в первую очередь нужно разделить тесты профессиональных знаний и психодиагностические тесты. Из самих названий понятно, что первая группа методик оценивает знания и навыки, приобретенные человеком в процессе освоения профессии (напр., владение компьютером, знание иностранных языков, знание бухгалтерских проводок и пр.), а вторые - психологические особенности человека (коммуникативные стратегии и особенности, лидерские качества, уровень интеллекта, обучаемость, конфликтность и т.д). Методики первой группы часто разрабатываются самими отделами персонала и обычно не требуют какого-либо специального обучения применению. Вторая группа методик разрабатывается соответствующими специалистами, проходит длительный процесс испытания и проверки. В этом случае предъявляются высокие требования как к тщательности разработанности самих методик, так и к подготовке диагноста, работающего с ними. Рассмотрим каждую из указанных групп подробнее.
Ассортимент
И тесты профессиональных знаний, и психологические методики, можно разделить на «формализованные» и «неформализованные». Первые обычно состоят из ряда вопросов, имеющих заданный правильный ответ. В зависимости от того, какое количество ответов «угадано», степень квалификации может считаться более или менее высокой. Второй тип тестов строятся из «открытых» вопросов и заданий, на которые возможны различные ответы, в этом случае оценивается скорее общее направление мысли кандидата, стандартность или креативность предлагаемых им решений и пр.
Когда существуют четкие формальные требования, лучше заранее убедиться, что кандидат им соответствует. Водитель должен хорошо знать правила дорожного движения, экономист, работающий с Exсel, просто обязан разбираться в этом самом Exсel, хороший бухгалтер не может не знать плана счетов и пр. Чем более формализовано будет построена проверка этих знаний, тем больше уверенность в их наличии. То есть, если нужно оценить степень владения четко описываемыми знаниями и навыками, то стандартизованные профессиональные тесты подходят замечательно. Для оценки же результатов тестов этого типа необходимо и достаточно иметь «ключ» с правильными ответами. Как правило, использование данного блока методик приблизительно соотносится с позициями среднего и низшего уровня.
Более сложные методики используются для оценки квалификации высшего персонала. При этом используются методики второго типа. Кандидат ищет варианты решения неких задач, не имеющих единственного правильного ответа, а работодатель оценивает, насколько предлагаемые решения созвучны его собственным представлениям. Акцент на собственных представлениях сделан не случайно. Поскольку задания не имеют однозначных решений, то и критерий оценки становится достаточно субъективным. А поэтому испытателю важно самому иметь представление о предметной области, с тем, чтобы понимать, о чем, собственно, рассуждает соискатель.
Теперь о личностных методиках. В теории, для того, чтобы наиболее эффективно прогнозировать успешность кандидата на конкретной позиции, его личность необходимо всесторонне исследовать соответствующими инструментами, и полученные результаты совместить с заранее разработанным психографическим профилем профессии. И чем более точно совпадение, тем более высока прогнозируемая успешность. Личностные методики делятся на формализованные и проективные. В первом случае есть ряд вопросов (заданий), результаты выполнения которых обрабатываются по стандартизованной процедуре и дают некий единый результат – напр. профиль личности в виде графика. Во втором – диагност, опираясь в большей степени на свой опыт работы с данной методикой, выводит общее описание неких тенденций и потенциальных возможностей.
Психодиагностических методик много. Существуют методики, направленные на исследование личности в целом, а также тесты, позволяющие определить степень развитости того или иного параметра личности (уровень интеллекта, например, или уровень притязаний). И, кроме того, каждая методика базируется на определенных концептуальных воззрениях авторов-составителей, что в свою очередь налагает на нее сильный отпечаток.
При использовании психологических методик крайне важно учитывать, насколько они соответствуют таким критериям, как валидность (методика действительно должна оценивать именно те свойства, для измерения которых предназначалась) и надежность (полученные результаты должны быть достоверными).
Профессиональными диагностами используется обычно пакет из нескольких (3-4) методик, комбинация которых дает в итоге достоверную комплексную картину. Так же, в пакет включаются тесты для оценки актуального состояния, что позволяет отделять типовые реакции от реакций, вызванных стрессовой ситуацией тестирования, и в остальное время испытуемому не свойственных. Это делается для повышения надежности полученных результатов, и увеличения их прогностической ценности.
Сегодня
На бумаге всегда гладко, овраги и бурьян начинаются только за порогом. В российской HR-практике использование тестов принимает самые причудливые формы. Для начала все упирается в доступность. Как ни удобны проф. тесты, но это штука редкая, менеджер, потративший свои силы на их разработку, не спешит поделиться своими трудами с широкой общественностью. Разве что с небольшой ее частью. Поэтому, «средний» менеджер по персоналу перекладывает проверку профессиональных знаний кандидата на плечи его будущего начальника, ограничиваясь психологическими аспектами подбора.
А вот психологические методики как раз доступны широко, имеются в большом ассортименте как в магазинах, так и бесплатно в Интернет, бери – не хочу. Более того, наиболее популярные тесты снабжены электронной системой обработки данных, что позволяет пользоваться ими совсем уж «втемную»: нажал на кнопку – получил результат. В итоге тесты используются широко, но без знания их концептуальных основ, без информации о выборках, на которых методики проходили проверку, без соблюдения норм проведения, ценность получаемой в итоге информации весьма сомнительна.
Одна из особенностей сложившейся системы оценки кандидатов в том, что HR-менеджемент для России – направление молодое. На позициях HR-менеджеров в компаниях часто оказываются люди, далекие и от управления персоналом, и от психологии вообще. Тесты же дают неуверенному в себе HR-у иллюзию объективности оценки; результат теста – это уже не его личное мнение, а как бы мнение целого института разработчиков теста MMPI, например.
Условия тестирования, как правило, тоже очень далеки от совершенства. Иногда опросники на несколько сотен вопросов предлагаются кандидату еще до беседы с менеджером, вместе с заполнением анкеты. Иногда кандидат «тестируется» после напряженного полуторачасового собеседования. При этом, далеко не всегда он находится в помещении, способствующем сосредоточению и внутренней гармонии – звонят телефоны, ходят люди, приходят другие кандидаты и т.д. (не каждая компания имеет возможность обеспечить менеджера комфортной переговорной комнатой).
Кроме диагноза
Если говорить о тестах профессиональных знаний, то необходимость их применения не вызывает сомнений. Если важна проверка каких-либо специфических знаний или навыков, она может быть организована в том числе и с помощью специальных тестообразных заданий. Особое значение тесты профессиональных знаний имеют в ситуации, когда сам подборщик предметной сферой не владеет (а он, в конце концов, всеми предметными сферами владеть и не может!) То есть, сталкиваясь с необходимостью подбора специалиста, уровень квалификации которого затруднительно оценить в ходе стандартного интервью, можно прибегнуть к помощи тестовых заданий.
Широкое же использование психодиагностических методик в оценке персонала обусловлено больше отсутствием собственных четких критериев у менеджера по персоналу, чем замечательными свойствами и качествами тестов. Для решения большинства оценочных задач тесты просто неудобны. Они требуют двойного объема времени (до 1,5 часов – проведение тестирования и от 30 мин. до 1,5 час. – обработка его результатов), их результаты не переносятся «напрямую» на интересующую деятельность (если у кандидата высокий интеллект, еще не значит, что он этот интеллект будет применять в ваших интересах), требования к формальной стороне процедуры высоки (кандидат должен быть отдохнувшим, включенным в ситуацию, его ничто не должно отвлекать, с диагностом должен быть установлен нормальный рабочий контакт и т.д.). Кроме того, для адекватной интерпретации результатов важно четко представлять концептуальные посылки, положенные в основу теста (напр. использованную концепцию личности), а некоторые используемые методики должны пройти адаптацию именно для требуемых условий (организационная оценка персонала) и быть достаточно свежими (с момента последней адаптации должно пройти не более трех лет).
Более того, даже при соблюдении всех перечисленных условий, самое глубокое тестирование не способно обеспечить прогностическую достоверность более 70-75%. Это связано с тем, что ситуация тестирования и ситуация деятельности – различны и испытуемый в этих ситуациях ведет себя по-разному. К слову сказать, 70% – достоверность высокая, но, тем не менее, 100% гарантии не дает никто.
Подавляющая часть информации, касающейся личности соискателя или работника, получаемая с помощью тестов, может быть собрана за гораздо меньший период времени в процессе интервью (разумеется, при достаточно высоком уровне квалификации интервьюера).
Таким образом, использование психологического тестирования как обязательного элемента процедуры оценки не только не дает преимуществ в точности и достоверности результатов, но способно даже вносить искажения в портрет испытуемого за счет ошибок, вызванных несоблюдением процедуры тестирования и неквалифицированной интерпретацией полученных результатов.
В то же время, психологические тесты могут быть исключительно полезны как инструмент для оценки отдельных параметров личности, оценить которые другими методами представляется затруднительным. Например, характеристики познавательной сферы (способности к концентрации внимания, обучаемость), или какие-то глубинные личностные проблемы (напр. компенсированная социальная дезадаптация). Однако, подобная диагностика должна быть организована «по всем правилам» и выступать, в качестве отдельной дополнительной процедуры, когда прочие этапы уже пройдены.
Как?
Итак, как же все-таки должно быть организовано психологическое тестирование «по правилам»?
1. Перед проведением исследования необходимо четко сформулировать его цели, то есть, уяснить для себя, какую именно информацию необходимо получить.
2. В соответствии с поставленными целями подбирается необходимый блок методик. Используется 2-4 методики, дополняющих друг друга, для получения более полной картины. Если процедура планируется длительной, то пакет формируется из методик, отличающихся друг от друга по типу исполнения (например, использование четырех опросников подряд приведет к утомлению испытуемого и снижению достоверности результатов, потому нужно «разбить» череду, скажем, рисуночным тестом, либо тестом цветовых предпочтений). Для отобранных методик должны иметься: информация о ее разработчиках, дате разработки, дате последней адаптации, описание концепции, лежащей в основе теста, описание процедуры проведения, подробное описание интерпретации результатов. При отсутствии данной информации вы не можете быть уверены в эффективности применения выбранного теста.
3. К моменту тестирования кандидат должен быть здоровым и «свежим». Неудачным можно считать назначение тестирования после череды собеседований, либо в чрезмерно позднее или раннее время.
4. Испытуемого необходимо ввести в процедуру тестирования. Для человека естественно испытывать напряженность, когда некто посторонний «лезет в душу». Поэтому, перед началом тестирования с испытуемым должен быть установлен нормальный рабочий контакт, чтобы отстроиться от ситуации допроса или соперничества типа «кто-кого». Если тестированию предшествовало жесткое «стрессовое» интервью, могут возникнуть проблемы с переходом на другой тип взаимоотношений, тогда может иметь смысл приглашение постороннего «тестера», не знакомого кандидату.
Кандидат должен иметь представление о том, что сейчас будет происходить, с какой целью проводится тестирование. Сообщаемая информация не обязательно должна полностью соответствовать истине, но в самых общих чертах информация о целях тестирования должна быть предоставлена. Это связано с такой деликатной проблемой, как мотивация тестируемого. Понятно, что соискатель, желающий получить работу, хочет представить себя перед работодателем в лучшем свете. Но в ситуации тестирования старание сделать лучше («дать правильный ответ») только смажет результаты, поэтому возможно стоит сказать кандидату, что тесты обрабатываются статистически, содержание отдельных пунктов не рассматривается (для опросников).
5. Проводиться тестирование должно в достаточно комфортных условиях. Продолжительность тестирования не должна превышать полутора часов, при необходимости использования большого количества тестов процедуру проведения следует разбить на два этапа.
6. Наблюдение за тем, как испытуемый проходит процедуру тестирования, дает массу ценного дополнительного материала для оценки. Типы реакций, жизненные стратегии проявляются в это время очень ярко, потому следует вести соответствующий «дневник наблюдений», записи которого в последствии сильно помогут при интерпретации полученных данных.
7. Если используются компьютерные варианты тестов, то важно учитывать, что последние, в большинстве случаев, предоставляют гораздо более упрощенный и краткий вариант интерпретации, чем тот, на который способен достаточно опытный диагност. Поэтому, работая с электронными версиями методик, нужно постараться «доделать» работу, не сделанную машиной, то есть, самостоятельно проследить «взаимоотношения» различных черт личности, увязать результаты различных методик в единую картину. Это даст возможность со временем получать результаты более надежные и достоверные, нежели при работе только с «машинными» выводами.
8. Всегда следует помнить, что единой школы психодиагностики нет, все люди разные, а жизнь – вообще штука сложная. В зависимости от обстоятельств, люди могут вести себя совсем не так, как им положено по результатам тестов.
3.О рекомендациях: а оно нам надо?
Видимо всё-таки надо... Структурированные интервью, ассесмент-центры, тесты, полиграф («детектор лжи») – всё это, конечно, хорошо... Но при всём при этом, редкого работодателя не посещала мысль навести справки о потенциальном сотруднике на его предыдущей работе. Редкий рекрутер никогда не сталкивался с подобным заданием от своего шефа. Искушение снять трубку и получить «объективную» информацию о будущем сотруднике велико... И вроде бы всё просто... Но при всём при этом редкая компания может похвастаться наличием такой ОБЯЗАТЕЛЬНОЙ процедуры при приёме на работу, как сбор и проверка рекомендаций на приходящих сотрудников. В чём причина? Как правило, их две: отсутствие соответствующего опыта и отсутствие необходимой квалификации («а собственно как это делать?»). Встречается ещё и третья причина – отсутствие веры в объективность получаемой информации. Но это бывает редко... Повторюсь, большинство работодателей свято верят в эффективность этого пути. Попробуем разобраться в процессе получения рекомендаций подробнее.
Начнём с того, что абсолютное большинство рекомендаций можно подразделить на два типа: письменные и устные. Ну, думаю, с первыми всё ясно: каждый читающий эти строки хоть раз сталкивался с соискателем, гордо предъявляющем на собеседовании рекомендательное письмо. Вероятно, не ошибусь, если скажу, что большинство рекрутеров относятся к такой бумаге или безразлично или откровенно скептически. Причина ясна: неизвестно, в самом ли деле под рекомендацией стоит подпись непосредственного руководителя соискателя или это просто закорючка, а печать удалось одолжить в бухгалтерии, пользуясь хорошими знакомствами среди её сотрудников. Естественно, что при этом сам человек, от лица которого написана такая рекомендация, в глаза её не видел. Понятно, что об объективности в этой ситуации речь не идёт.
Кроме того, автору неоднократно (вероятно, как и большинству коллег по цеху) доводилось писать подобные рекомендательные письма на увольняющихся или увольняемых сотрудников. Обычно в таких случаях используются изрядно набившие оскомину обороты: «в коллективе пользуется уважением», «проявил себя как энергичный и инициативный сотрудник», «в нарушениях трудовой дисциплины замечен не был». И, замете, ни слова о причинах увольнения такого замечательного и лояльного сотрудника! А причины могут быть самые неутешительные: человек не справился с возложенными на него задачами, при этом конфликтен и, дабы безболезненно с ним расстаться, руководитель обещает ему составить положительную рекомендацию. А во многих компаниях это просто правило хорошего тона – составлять хвалебные рекомендательные письма при увольнении. А ещё нередки случаи, когда в силу организационных преобразований человеку не находится места в новой структуре организации – догадайтесь, какое рекомендационное письмо напишет работодатель на своего сотрудника, пытаясь смягчить ситуацию? Думаю, понятно, что объективность здесь не на первом месте. И не то чтобы жуткий обман какой-то – просто у всех свои проблемы и все их по-своему решают...Так что, видимо, правы те, кто не воспринимают письменные рекомендации всерьёз – слишком сложно проверить, слишком велика вероятность обмана.
Попробуем теперь разобраться со вторым типом рекомендаций, то есть рекомендациями устными. Не секрет, что их, как правило, получают по телефону, реже – при личной встрече. Здесь всё не так просто и однозначно, как с предыдущим типом. С одной стороны у человека дающего рекомендации могут быть всё те же мотивы предоставления, скажем так, не до конца объективной информации (так же как в случае с письменными рекомендациями, надо «мягко» уволить сотрудника или он просто является хорошим знакомым). С другой стороны, при непосредственном общении и при определённой сноровке легче понять, говорит ли человек искренне или по каким-то причинам пытается выставить бывшего сотрудника в более выгодном свете, чем тот того заслуживает. То есть в получении устных рекомендаций смысла, безусловно, больше, чем в слепом доверии рекомендациям письменным.
Как бы то ни было, большинство людей сталкивающихся с подбором персонала, продолжают считать проверку рекомендаций вещью небесполезной. А многие кадровые агентства включают сбор рекомендаций в качестве дополнительной (платной или бесплатной) услуги в процесс подбора персонала. Исходя из этого, попробуем сформулировать несколько оновопологающих принципов сбора и проверки рекомендаций. Надеюсь, это поможет тем, кто вплотную с проверкой рекомендаций сталкивался редко или не сталкивался вообще (искушённых «зубров рекрутинга» удивить невозможно, кроме того, у каждого из них по этому вопросу, как правило, уже давно существует своя точка зрения, с которой они ни за что не расстанутся).
Итак. Первое правило необходимо принять за аксиому: письменным рекомендациям доверять нельзя, необходимо требовать от соискателя указывать ФИО, должность, контактный телефон лица, которое может его рекомендовать лично. Отказ или обеспокоенность кандидата – повод серьёзно задуматься. Видимо ему есть, что скрывать... А, как известно, «сомнения трактуются не в пользу кандидата».
Но есть одно исключение, оно же правило второе – не запрашивать рекомендации с последнего места работы, если соискатель ещё не уволился и не ставил на работе никого в известность о своём намерении, ибо у рекрутера, как и у врача, главная заповедь – «не навреди».
Правило третье – рекомендации должны давать люди, являющиеся или являвшиеся непосредственными руководителями кандидата. В крайнем случае, такими людьми могут быть руководители смежных подразделений, с которым соискатель тесно сотрудничал. Генеральный директор компании (особенно крупной) не всегда точно знает, чем и как занимается тот или иной сотрудник. Поэтому, разумно, если рекомендации на бухгалтера даёт главный бухгалтер и/или его зам; на менеджера по продаже – руководитель отдела продаж, коммерческий директор и т.п. Ситуация, когда в качестве рекомендателя для кладовщика указывается зам. главного бухгалтера неправильна – скорее всего, это просто его (её) приятель. Понятно, что оценка в этом случае будет более чем лестной. Прошу прощения у коллег, но ситуация, когда рекомендателем выступает отдел кадров, так же комична. Ибо деталей кадровики, как правило, не знают, а если и знают, то не исключён вариант, рассматривавшийся выше (необходимость «мягко» и безболезненно уволить сотрудника, обещание хороших рекомендаций и т.д.).
Уверен, что у многих дочитавших до этого места закралась мысль: «а как быть, если причина увольнения человека – конфликт между ним и руководителем?» Действительно, не такая уж редкость, когда руководитель – самодур и готов про своего бывшего сотрудника наплести таких небылиц, что от соискателя все работодатели будут шарахаться как от прокажённого. На этот случай предусмотрено правило четвёртое – рекомендации необходимо брать не менее чем у двух человек с каждого места работы соискателя. Это своеобразная гарантия объективности полученной информации.
Ну и, наконец, пятое – собственно вопросы, которые всегда интересно прояснить в процессе беседы с рекомендателем:
«Как Вы можете охарактеризовать своего сотрудника Ивана Ивановича?» - вопрос общий, предполагающий бесконечное количество вариантов ответов, но, тем не менее, безусловно, важный.
«Чем в основном занимался Иван Иванович?» - зачастую соискатели пытаются приписать себе несколько лишних функций, о которых имеют лишь смутное представление. Естественно, это сразу всплывает в беседе с работодателем.
«Как Вы считаете, каковы его сильные стороны? А слабые?» - возможность сопоставить собственные впечатления с мнением человека, видевшего кандидата в деле. Той же цели служит и следующий вопрос:
«С какой работой он справлялся лучше всего? А какие задание, как Вы считаете, лучше ему не поручать?»
«Как Вы считаете, какова причина ухода из компании Ивана Ивановича?» - насколько ответ руководителя совпадёт с причиной, заявленной самим соискателем.
«Если не секрет, как оплачивалась его работа?» - вопрос по понятным причинам может остаться без ответа, но если ответ получен – это ещё одна возможность сопоставить слова кандидата с действительностью.
«Если бы он пожелал вернуться обратно – Вы бы приняли его на работу?» - маленький контрольный вопрос напоследок, позволяющий ещё раз уточнить отношение руководителя к кандидату.
Понятно, что возможны и другие варианты вопросов и интерпретации ответов на них. Это всего лишь некий базис. Исходя из специфики конкретной вакансии, можно добавлять в этот список более специфические вопросы. Например, «как складывались отношения с подчинёнными?» - для руководящих должностей. Или «доводилось ли работать с наличными деньгами, были ли проблемы» - вопрос актуальный для проверки кандидатов на должность торгового представителя.
В целом такой разговор должен занять минут пять и об этом сразу стоит предупредить вашего собеседника. Мало кто согласится общаться дольше. Точно так же необходимо изначально уточнить может ли в данный момент рекомендатель вам эти пять минут уделить или лучше перезвонить попозже, возможно, вечером. Впрочем, это скорей уже вопрос деловой этики и хочется верить, что для большинства читателей необходимость уважать чужое время очевидна. В конце концов, от этого действительно сильно зависит полнота и искренность ответов на ваши вопросы. Надеюсь, что необходимость в конце разговора поблагодарить рекомендателя за уделённое время, так же очевидна.
Отдельно стоит сказать о необходимости подготовки к такой беседе. Список интересующих вопросов необходимо подготовить заранее, оставляя рядом с вопросами место для записи ответов (своего рода опросник). Опираясь на требования к вакансии, её специфику, а так же на здравый смысл, решить какие именно вопросы включить в этот опросник. Заранее продуманная стратегия беседы существенно упростит процесс получения необходимых сведений, при этом качество полученных ответов будет достаточно высоким.
Надеюсь, что эти небольшие и, в общем-то, нехитрые советы принесут некоторую практическую пользу при сборе рекомендаций.
Выводы же из всего вышесказанного напрашиваются следующие: безусловно, проверка рекомендаций как технология подбора персонала вещь полезная, но не всегда до конца объективная, поэтому доверять ей на 100% вряд ли стоит. Кроме того – это процесс достаточно кропотливый и затратный по времени – соответственно, есть смысл прибегать к сбору рекомендаций преимущественно при подборе топ-персонала или высококвалифицированных специалистов. Стоит или не стоит внедрять проверку рекомендаций в качестве обязательной процедуры при приёме на работу – каждый работодатель решит сам. Но очевидно, что проверка рекомендаций ещё долгое время будет оставаться одним из инструментов подбора. А значит, каждому человеку, сталкивающемуся с подбором, придётся овладеть технологиями сбора рекомендаций, если он этого до сих пор не сделал. Точно так же абсолютно каждому человеку есть смысл задуматься – кого он укажет в качестве рекомендателя в случае смены работы, какие о нём дадут отзывы?
Все можно посчитать, в том числе и профессиональный потенциал сотрудников. Процедуры оценки персонала как раз созданы для того, чтобы в конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки работников. Результаты оценки влияют на систему мотивации, обучения и продвижения сотрудника.
Процедур оценки персонала существует довольно много, и каждое предприятие или компания выбирает и адаптирует под себя наиболее приемлемый вариант. В нашей статье разговор пойдет о наиболее популярных и эффективных в последнее время методах оценки персонала высшего и среднего звена.
Как выбрать метод
Прежде чем обсуждать различные методы оценки персонала, нужно выделить критерии их сравнения.
Во-первых, любой метод оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками - надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие. Валидность означает, что данный оценочный инструмент измеряет именно то, для чего предназначен. Может быть, на первый взгляд эти требования кажутся самоочевидными, но разные методы оценки в разной степени им соответствуют. Кроме того, удовлетворение этим требованиям обходится дороже всего создателям оценочных методик, что соответственно отражается на их цене.
В целом надежность и валидность различных методов оценки располагается в интервале от 0.1 - неструктурированное интервью до 0.65 - ассессмент-центр (по данным Smith, 1988; Boyle, 1988). Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0.7-0.8.
Кроме того, методы оценки отличаются друг от друга по форме проведения - индивидуальная и групповая - и по необходимым ресурсам - временным и финансовым. Стоимость оценочных процедур в первую очередь определяется методами оценки, квалификацией и количеством требуемых для этого специалистов, а также брэндом компании, который выступает как гарантия качества этого процесса.
И наконец, в ситуации оценки управленческого звена есть специфика - их оценка привязана прежде всего к стратегии развития компании. То есть целью оценки руководителей является получение информации не столько о личностных и психологических особенностях, сколько об их управленческих компетенциях.
Компетенции представляют собой совокупность знаний, навыков и способностей, которые проявляются в поведении и обеспечивают успех человека на данной профессиональной позиции. Поэтому результаты оценки руководителей чаще всего формулируются в терминах управленческих компетенций. И оценить их сложнее, чем отдельно знания, навыки, способности, черты личности.
В целом подход к выбору процедур оценки и формы их проведения полностью подчиняется поставленным бизнес-задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче. Под этим углом зрения и рассмотрим основные методы, которые применяются для оценки персонала.
Тесты
Тесты - самые известные и распространенные из оценочных процедур. Они вошли в моду настолько, что теперь редко какой из популярных журналов не балует своих читателей любительскими тестами, составленными журналистами за полчаса. Их назначение здесь - пощекотать самооценку и убить время. Понятия надежности и валидности к этим тестам отношения не имеют.
Если говорить о профессионально разработанных тестах, то надежность и точность информации, полученной на их основе, составляет 0.35-0.45. Это не много, но выше, чем точность неструктурированных интервью (0.1) и рекомендаций (0.23).
Также серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат... Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются.
В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются либо используются только как вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне.
Например, при отборе персонала на топ-позиции или при выделении кадрового резерва на предварительном этапе могут использоваться тесты, чтобы сразу отсеять кандидатов, обладающих критически низким уровнем интеллекта и высокой эмоциональной нестабильностью.
То есть применительно к топ-менеджерам с помощью тестов можно выявить только ярко выраженную специфику их интеллектуального и эмоционального склада. А для оценки сложных управленческих компетенций, таких как стратегическое мышление, лидерство, способность к обучению и т. д., необходимы другие методы.
Кроме того, чем выше уровень интеллекта человека и его психологическая гибкость, что соотносится с его статусом в организации, тем легче он может «обмануть» тест. Для того чтобы скорректировать в нужную для себя сторону результаты тестирования, достаточно временного перевоплощения. Нужно представить ожидания заказчиков тестирования (чаще всего это руководитель), вжиться в образ, представить, как думает, переживает и ведет себя идеальный респондент, и отвечать на вопросы теста исходя из этого образа.
Про то, как отвечать на вопросы типа «Вы всегда переходите дорогу на зеленый свет?», «Вы всегда отдаете долги?», «Вы никогда не говорили неправду?» теперь знают, наверное, все. Такие вопросы относятся к так называемой «шкале лжи» (или, по-другому, «социальной желательности»), которая измеряет вашу неискренность при прохождении теста. На подобные вопросы нужно отвечать честно.
Популярность тестов обусловлена дешевизной их применения с точки зрения требуемых финансовых и временных ресурсов. Так, средняя стоимость тестирования одного человека пакетом методик, занимающих час-два времени, составляет $50-200.
При отсутствии необходимости обратной связи - индивидуальных интервью с каждым по результатам тестирования - метод тестирования не требователен к персоналу, который его проводит. Зато повышаются требования к специалистам, которые будут обобщать результаты и формулировать рекомендации. Они должны быть достаточно компетентными, чтобы учитывать возможности и ограничения метода тестирования.
Тестирование часто проходит в компьютерном варианте. Возможно его дистанционное проведение с централизацией на едином сайте (как, например, предлагает английская консалтинговая компания SHL, практически единственный провайдер методик оценки персонала на отечественном рынке, защищенных международными стандартами). Результаты генерируются автоматически. Количество одновременно тестируемых специалистов ограничено только техническими возможностями.
Еще один авторитет на отечественном рынке тестовых методик для оценки персонала - компания «Гуманитарные технологии» при МГУ - предлагает и адаптированные, и самостоятельно разработанные тесты для оценки персонала. В последний год на отечественный рынок сертифицированных тестов продвигается немецкая компания «Томас Тест». При выборе компании провайдера тестов важно учитывать не только легкость в использовании, устойчивость программного обеспечения к сбоям, объем получаемой информации, но и сервисные возможности - обучение персонала, обновление программных продуктов, адаптация формы результатов к внутренним потребностям компании-заказчика. Если есть требования соответствия международным стандартам - лучше пользоваться сертифицированными тестовыми продуктами. Если такого требования нет - нужно опробовать разные тесты и выбрать единый пакет тестов для персонала, чтобы получать сравнимые результаты.
Интервью по компетенциям
Интервью по компетенциям представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в его обычных рабочих ситуациях - как он принимает решения, как планирует и осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях... Структура и содержание интервью зависят от тех компетенций, которые в нем оцениваются, и разрабатывается специально. Такое интервью продолжается от одного часа до трех, в зависимости от количества оцениваемых компетенций.
При оценке высшего управленческого состава методом интервью по компетенциям обычно измеряется порядка 8-12 компетенций, что занимает два-три часа и обходится от $500 до $1000. Точность получаемой информации высока и составляет 0.5-0.6. Сложность метода требует высокого профессионализма специалистов, которые проводят процедуру, обобщают ее результаты и дают обратную связь. Но можно обучить и внутренних сотрудников отдела персонала проведению интервью по компетенциям, например, в компаниях «ЭКОПСИ Консалтинг» и SHL. Тогда оценка персонала обойдется значительно дешевле. Правда, придется повысить зарплату внутренним специалистам по оценке.
Интервью по компетенциям проводится в первую очередь в ситуациях дефицита времени, когда нужно достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например, при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценке потребности в обучении. Также оно используется как дополнительный метод при проведении ассессмент-центра и глубинного интервью.
Ошибка процедуры проведения интервью по компетенциям прямо пропорциональна неопытности специалиста, его неумению контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Также есть погрешность и в формате процедуры, когда оцениваемые компетенции не проявляются реально, как в методе ассессмент-центра, а лишь подвергаются подробному анализу. То есть здесь есть возможность подменить реальность своими подробными знаниями и представлениями о том, как это должно быть. Например, человек, который способен подробно рассказать о том, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, в реальных ситуациях может делать это недостаточно эффективно.
Кроме того, ряд компетенций очень трудно оценить в интервью, как, например, лидерство, влияние, командность. Их можно оценить, главным образом, в специально организованных деловых играх, симулирующих реальные рабочие ситуации. Такие возможности предоставляет метод ассессмент-центра.
Ассессмент-центр
Ассессмент-центр - это оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне очень похоже на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.
Высокая точность оценок в ассессмент-центре (0.6-0.7) обеспечивается целой системой процедур. Во-первых, игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации. Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития. В-третьих, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя.
Еще несколько существенных деталей. Эксперт в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни данной компетенции проявляются в данном задании. Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы задать участнику дополнительные вопросы о том, как он проявил себя в данной игровой ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.
Ассессмент-центр может продолжаться от полудня до двух дней в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Он может дополняться вспомогательными процедурами - тестированием, интервью по компетенциям, которые дают дополнительную информацию и повышают точность оценки.
При оценке руководителей топ-уровня оцениваются около десяти управленческих компетенций, поэтому и продолжительность проведения ассессмент-центра обычно составляет два дня. После его проведения эксперты тратят еще один день на согласование оценок, которые выставляются не как среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого участника в каждом упражнении по каждой компетенции. Теперь вас не удивит высокая точность оценок, полученных методом ассессмент-центра, а стоимость не покажется чрезмерной - от $400 до $800 за одного человека.
Ассессмент-центр рационально использовать как экономичный способ оценки руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребностей в обучении, оценки его эффективности, формирования кадрового резерва. В особо ответственных случаях его можно дополнить вспомогательными методами - тестами, интервью по компетенциям и глубинным психологическим интервью.
Проведение ассессмент-центров для руководителей обычно заказывают в консалтинговых компаниях. Крупные компании для экономии стараются создать внутренний центр оценки персонала, обучив сотрудников проведению ассессмент-центра. Прежде чем решиться на это, нужно оценить экономичность этого шага, так как специалисты по ассессмент-центру стоят дорого и обычно предпочитают работать в консалтинговых компаниях.
Глубинное психологическое интервью
При оценке директоров часто бывает нужно выявить не только их управленческие и профессиональные компетенции, но и личностные черты, психологические особенности. Важно понять, что именно мотивирует руководителя, каковы его жизненные ценности, на что именно направлены амбиции, как он выстраивает отношения с людьми, как анализирует информацию и принимает решения, каковы его психологические особенности и уникальные личностные преимущества.
Для получения такой детальной оценки - психологического портрета директора - проводится длительное структурированное интервью с подробным анализом биографических данных, обсуждением реальных жизненных ситуаций. Эта процедура требует особенно высокого профессионализма специалиста, психологической проницательности и умения контролировать субъективные факторы, влияющие на восприятие.
Такую ювелирную психологическую оценку стоит проводить, чтобы получить более точную информацию и снизить риск при принятии особо дорогих решений - назначениях, продвижениях, увольнениях, а также при планировании мероприятий повышения личностной эффективности руководителя. Стоимость оценки методом глубинного психологического интервью - от $2000 до $5000 за человека, в зависимости от используемых вспомогательных методов. Такую услугу предлагают многие компании, но дольше всего на отечественном рынке работают такие компании, как «ЭКОПСИ Консалтинг», «МM-класс».
Кто оценивает
Оценка персонала предъявляет высокие требования к точности результатов, поэтому проводят ее только опытные консультанты по оценке персонала. Они, как правило, имеют базовое управленческое или психологическое образование, прошли дополнительное обучение в области оценки персонала и обладают достаточным опытом в этой сфере.
Например, обучение проведению интервью по компетенциям или наблюдению в ходе ассессмент-центра продолжается три полных дня, а потом проводится под супервизией опытных специалистов. Обучение же проведению глубинного интервью, по словам консультантов из RHR International, продолжается всю жизнь, так как это особо ювелирная работа. Главное требование к специалистам по оценке - это проницательность, профессионализм в использовании методик и умение отстраниться от субъективных факторов восприятия в ситуации проведения оценки.
Кроме того, процедуры оценки персонала должны быть ювелирно согласованы с остальными функциями управления персоналом. Поэтому, например, Центр развития и оценки персонала «Искусство деловой жизни» Аллы Новиковой проводит обучающий курс по оценке персонала в программе HR-практикум. В нем методы и процедуры оценки персонала рассматриваются в контексте остальных HR-функции - мотивации, найма и адаптации, развития. Кстати, там же предлагается практически уникальный на отечественном рынке продукт - открытый ассессмент-центр для оценки компетенций различных специалистов компаний. Если вам нужно оценить нескольких менеджеров по продажам или внутренних тренеров, то экономичнее их отправить на такую форму оценки.
Оценка для развития
Проведение оценки персонала в организации имеет прямые и косвенные результаты. Прямой результат - информация в той форме, в которой ее хотел получить заказчик. Косвенный результат - импульс к профессиональному саморазвитию всех сотрудников, которые были в курсе проводимых оценочных мероприятий.
Уже сама информация о готовящейся оценке персонала в организации дает многим сотрудникам стимул к самооценке и саморазвитию. А непосредственные участники оценки получают объективную информацию об уровне развития своих компетенций.
Итоги оценки презентируются участникам в форме индивидуальной развивающей обратной связи. В ходе такой беседы участник знакомится с результатами оценки и ее критериями, а также обсуждает с консультантом шаги по саморазвитию и обучению. В результате проведенных мероприятий оцененные сотрудники лучше понимают требования компании к их компетенциям, свой текущий уровень развития, ближайшие и отдаленные цели для профессионального развития. Профессионализм же консультантов по оценке является гарантией того, что информация о результатах оценки действительно будет иметь для сотрудника развивающий, а не стрессирующий эффект.
Эта процедура мотивирует даже самых самоуверенных управленцев высшего звена. Часто только проведение оценочных процедур, в ходе которых руководители получают объективную информацию о себе, становится для них действительно стимулом для профессионального развития.
5.Подводные камни, или Что вас ждет в процессе проведения аттестации
Разъяснительная работа с персоналом
После издания соответствующих документов начинается, пожалуй, самая сложная часть работы, которая ложится на плечи менеджеров по персоналу - работа по разъяснению целей и задач аттестации и преодолению сопротивления, неизбежно возникающего среди сотрудников. Прежде всего, важно понимать и уметь хорошо донести, что аттестация - это не карательная мера, а необходимый инструмент развития компании.
Основные трудности, с которыми сталкиваются менеджеры по персоналу: - негативное отношение линейных руководителей подразделений к процедуре;
- негативное отношение топ-менеджеров;
- негативное отношение сотрудников (страх административных последствий);
- разное отношение сотрудников к аттестации (кто формально, кто слишком серьезно);
- невостребованность результатов руководством, отсюда затраты на проведение не всегда сопоставимы с эффектом;
- использование результатов аттестации как карательное, а не развивающее мероприятие по работе с персоналом.
Появление многих из этих трудностей означает проблемы с внутренним PR при разработке и внедрении проекта. Сопротивление, отговорки, такие как нехватка времени, возникают тогда, когда менеджеры не до конца осознают свою роль и важность мотивации подчиненных и аттестации как инструмента регулярной обратной связи.
В каждой фирме приняты свои способы донесения информации. Это корпоративные газеты, доски объявлений, письма генерального директора, выступления на еженедельных собраниях отделов.
Что делать и с чего начать?
Первые шаги и мероприятия, которые нужно провести:
- коммуникация официально утвержденных документов всем сотрудникам компании;
- семинары для линейных менеджеров;
- выступления на собраниях в подразделениях;
- организация «горячей линии» - ответов на вопросы;
- персональная раздача аттестационных форм.
Важно объяснить, что регулярно проводимые аттестации дают сотруднику возможность получить обратную связь об итогах своей работы, понять ожидания своего руководителя и требования, предъявляемые к нему компанией, а также дают возможность донести до руководства компании свои стремления, карьерные и профессиональные интересы, пожелания относительно работы.
Тренинг для менеджеров или членов аттестационных комиссий
Ключевой этап разъяснительной работы - это подготовка менеджеров высшего и среднего звена. Для этого сначала можно выступить на общем совещании, объяснить цели и задачи аттестации, а потом провести отдельный семинар.
Целью подобного семинара является не только разъяснение всех деталей технологии проведения аттестации, но и формирование навыков обратной связи, конструктивной критики, активного слушания, построения плана развития, которые являются базовыми в работе любого менеджера и жизненно необходимы для аттестационной беседы. В компаниях с высоким уровнем подготовки менеджеров среднего звена этому может быть уделено меньше времени. Если же в компании стаж работы людей, занимающих менеджерские позиции, не очень большой, и они не проходили отдельных тренингов по менеджерским навыкам, в преддверии аттестации имеет смысл восполнить этот пробел. Ведь вне зависимости от методики аттестации ее успешность зависит от того, какие выводы вынесут из этой процедуры рядовые сотрудники, какого мотивирующего эффекта вы добьетесь.
Ниже представлены идеи, которые могут стать основой тренинга для менеджеров.
Правила проведения аттестации
- Сотрудник и менеджер должны разделять между собой ответственность за успех беседы по аттестации развития.
- Назначьте удобное время для встречи, сделайте так, чтобы вас не прерывали.
- Способствуйте тому, чтобы обсуждение было открытым и честным, делитесь информацией, мнениями и задавайте вопросы на прояснение.
- Концентрируйтесь на ключевых темах. Используйте примеры, иллюстрации, приводите конкретные факты, относящиеся к обсуждаемым ситуациям, и тем самым избегайте обобщенных суждений и оценок.
- Обсуждайте весь период, подлежащий аттестации, а не только его последнюю часть.
- Если во время встречи возникнут темы, требующие длительного обсуждения, не погружайтесь в них, а назначьте специальное время вне беседы по аттестации развития.
- Активно участвуйте в обсуждении плана развития, распределите и согласуйте зоны ответственности.
- Определите следующие шаги и назначьте встречи для их контроля в будущем.
Правила конструктивной обратной связи
Говорите сначала позитивное, а потом негативное.
Большинство людей ожидают похвалы, поддержки, признания. Поэтому предваряйте негативную обратную связь позитивным утверждением. Например: «Я очень доволен Вашей работой, Вы пользуетесь популярностью у клиентов. Я чувствую, тем не менее, что Вам стоит уделять больше внимания работе с документами».
Поддерживайте, вдохновляйте и воодушевляйте.
Если ваш сотрудник достиг какого-то, пусть небольшого успеха, признайте это, дайте позитивную обратную связь. Воодушевляйте людей, опираясь на их конкретные достижения
Говорите конкретно.
Избегайте обобщенных комментариев, таких как «это было хорошо». Говорите, что именно было сделано хорошо. Старайтесь комментировать наблюдаемое поведение, отталкиваясь от фактов и примеров.
Приводите детали.
Детальная обратная связь дает больше возможностей для обучения. Например, «тот способ, которым Вы сформулировали вопрос, был полезен клиенту потому, что позволил ему объяснить...»
Концентрируйтесь на том, что можно изменить.
Не обсуждайте то, что человек не может. Давайте прямую обратную связь только по поводу тех качеств, с которыми человек может что-то сделать.
Позвольте другому человеку принять или отвергнуть вашу обратную связь.
Вы не можете требовать, чтобы человек изменился. В лучшем случае такое требование вызовет естественное сопротивление, в худшем - чувство обиды. Грамотная обратная связь предлагает человеку информацию о нем, которую он может принять и использовать для развития. Принимать окончательного решения, что менять (и что не менять) в своем поведении, должен сам человек.
Предлагайте альтернативные выгодные виды поведения.
Обращайте негативную обратную связь в позитивные предложения. Например, «Вы могли бы сэкономить время, если бы сначала собрали всю информацию...»
Описывайте, а не судите.
Если вы оцениваете, делайте это, обращаясь к последствиям, которые вы наблюдали. Например, лучше сказать: «У меня остался неприятный осадок после Вашего резкого тона при разговоре с Ивановым», чем «Вы слишком резко говорили с Ивановым».
Берите ответственность за обратную связь.
Избегайте обобщенных определений, претендующих на безусловную истинность. Начинайте с фразы «Я думаю...» или «По моему мнению...», «У меня возникло впечатление...» Говорите о своем личном впечатлении. Дайте возможность собеседнику самому решить, последует ли он вашим советам, но попробуйте помочь ему осознать последствия, которые могут иметь место, если он не сделает выводы из полученной обратной связи.
Уважайте чувства, убеждения, мнения другого человека.
Отдавайте себе отчет в том, что в результате вашей обратной связи может ничего не измениться.
Отдавайте себе отчет в том, что ваша обратная связь - это мощное оружие, которое может породить изменения.
Всегда есть шанс, что сотрудник может быть обижен вашей негативной обратной связью и это осложнит ваши отношения. Прежде чем сказать, взвесьте все «за» и «против».
Поверьте, что вы были услышаны и правильно поняты.
Спросите, согласен или не согласен собеседник с вашей обратной связью.
Дайте человеку возможность обдумать и обсудить с вами то, что вы сказали. Человек вряд ли станет действовать в соответствии с тем, с чем он не согласен.
- Спросите сотрудника о том, говорили ли ему раньше нечто подобное.
Если нечто подобное уже говорилось, то ваша обратная связь усилит осознание того факта, что некоторые изменения необходимы (или если обратная связь позитивна, это еще сильнее поддержит самооценку сотрудника).
Позвольте самому сотруднику предложить альтернативные формы поведения.
Самый эффективный способ помочь человеку измениться - сначала способствовать принятию факта, что изменение необходимо, а затем дать возможность самому человеку придумать, как именно он будет меняться.
Спрашивайте собеседника, что конкретно он собирается делать иначе, когда он применит это на практике и как он сможет оценить, насколько это оказалось эффективным.
6.Правомерно ли тестирование при приеме на работу
Психологические тесты при приеме на работу использовать не запрещается. Но, применяя тестирование для отсева кандидатов, вы должны помнить об особенностях информации, которая при этом к вам поступает, и о том, как она охраняется законодательством.
Насколько законно применение тестов?
Тестирование обычно проводится с целью выявить сотрудников, подходящих по своим качествам для данной работы. В последнее время наряду с тестами для оценки эффективности работы применяются тесты для оценки черт характера и свойств, способствующих эффективному выполнению работы, – так называемые психологические. Психологические тесты на сегодняшний день трудовым правом России прямо не предусмотрены. А значит, не предусмотрена и ответственность за проведение такого тестирования, не определен порядок хранения сведений, полученных при проведении тестов и работы с ними. Если исходить из позиции «разрешено то, что прямо не запрещено законом», психологические тесты применять можно. Что касается хранения, обработки и защиты такой информации, то в локальных актах организации можно предусмотреть порядок, аналогичный работе с персональными данными сотрудников.
Если работник не захочет отвечать на личные вопросы
Сведения, которые сотрудник обязан представить при приеме на работу, содержатся в документах, перечисленных в статье 65 Трудового кодекса РФ. Результаты прохождения тестов в их число не включены. А объем информации, которую работодатель получает при тестировании, намного шире установленного законом. Это в том числе и информация о частной жизни будущего работника. Поэтому обязать соискателя представить сведения, раскрывающие его семейную или личную тайну, работодатель не вправе. А значит, правомерным будет отказ тестируемого отвечать на вопросы личного характера.
Можно ли отказать в приеме на работу по результатам теста?
Тем не менее тестирование помогает работодателю выбрать из всех соискателей нужного кандидата на вакантную должность. Когда выбор будет сделан, придется отказать в работе всем остальным. Трудовой кодекс РФ (ст. 64) прямо запрещает необоснованный отказ в заключении трудового договора. Если вы, отказывая соискателю, имеете в виду лишь результаты тестирования, такой отказ будет необоснованным. Поэтому нужно сослаться на законное основание – недостаточный стаж работы, неподходящее образование и т. п. Даже если данные психологического тестирования являются истинной причиной отказа в работе.
Куда пойдет обиженный работник
Отказ работодателя в приеме на работу соискатель может обжаловать в суд. При решении в пользу работника суд обяжет вас заключить трудовой договор. Это произойдет, если вы не сможете доказать, что не приняли соискателя из-за недостаточных профессиональных качеств. Но у вас всегда есть шанс сослаться на неподходящие стаж и опыт работы несостоявшегося сотрудника.
В заключение подведем итог вышесказанному. Если результат тестирования не удовлетворил работодателя или соискатель отказался проходить тест, ни то, ни другое не может служить законным основанием для отказа в работе. Чтобы отказать соискателю, работодатель должен найти другое, законное обоснование своих действий.
7. Профессиограмма – роскошь или необходимость?
Как часто перед нами ставят задачи из серии «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Или нужно аттестовать сотрудников на предмет соответствия занимаемой должности. Задача руководителем поставлена, что будет дальше (в смысле того, каким образом это будет сделано) – не его проблемы. Вот результаты и выводы он послушает с большим удовольствием.
И чувствуешь себя героем какой-нибудь сказки: к утру – чтобы летучий корабль был готов! И делать нечего, достаешь запрятанные скатерти-самобранки или сапоги-скороходы, и вперед. Жаль только, что скатерти-самобранки не дают готовых кандидатов, а все волшебные заготовки не скажут – соответствует человек или нет той или иной должности.
Вот и приходится разрабатывать «прокрустово ложе» с перечнем всего того, что должен знать и уметь сотрудник (соискатель) и какими профессиональными навыками обладать.
В кадровой работе активно используются единые справочники должностей. В психологической – профессиографические описания. На ниве нашей с вами деятельности приходится использовать все и сразу.
Мечта любого HR-менеджера – систематизированное и подробное описание всех должностей в организации. Практически никаких проблем с подбором и аттестаций персонала не возникает. Но, как правило, это так и остается мечтой.
Чтобы провести такую работу понадобится огромное количество времени, причем не только вашего, но и практически всех сотрудников (включая руководителей). Ведь необходимо составить перечень всех должностей в отделах, обсудить какие обязанности выполняет тот или иной сотрудник (в одной организации секретарь несет информационные обязанности, а в другой еще и ведет кадровую работу). Или потребуется отдельный человек, нанятый на проект выполнения именно этого блока работы. Причем в первом случае, даже при всем энтузиазме и желании сдвинуть эту гору, не хватает сначала времени, а потом и сил (всегда есть какой-либо аврал, какая-нибудь вакансия, которую нужно было закрыть еще позавчера), а во втором – материальной поддержки (зачем тратить деньги на то, что в принципе может выполнить и имеющийся сотрудник службы персонала, и на то, результат чего виден будет далеко не сразу).
Как обычно, все упирается в сплошные банальности, ничего нового. Естественно, встает вопрос об «упрощении» труда HR-менеджеров и экономии времени. Не знаю как вам, а мне приходилось буквально клещами вытаскивать информацию из отдельных руководителей о том, кого и на какие должностные обязанности они хотели бы видеть. Как правило, разговор сводится к двум-трем словам: «чтобы могли делать все, что делают в подразделении (и даже больше) и образование, желательно Кембридж, MBA, МГУ, наконец...» И где такие самородки хранятся и скрываются - никому не ведомо.
Наглядные материалы в виде готовых профессиограмм позволяет рационализировать процесс взаимодействия с руководителями-заказчиками и при работе на подборе, и при аттестационных мероприятиях.
Обратимся к более подробному и детальному описанию того, а что есть профессиограмма вообще и можно ли каким-то образом и можно ли использовать отдельные ее элементы в работе.
Сам термин “профессиография” происходит от латинского “профессио”- постоянная специальность, служащая источником существования, и греческого “графо”- пишу.
Классическое определение профессиограммы, данное К.К.Платоновым звучит следующим образом: под профессиографией понимается описание профессий и специальностей с точки зрения требований, предъявляемых ими к человеку. Результатом профессиографии является профессиограмма - описание системы требований, предъявляемых к человеку определенной специальностью, профессией или их группой. Частью профессиограммы является психограмма - краткая сводка требований, предъявляемых к психике человека, т. е. перечень необходимых способностей.
Хотелось бы коснуться и основных видов профессиограмм, поскольку их классификаций также достаточно.
Частные профессиограммы дают лишь частичное с точки зрения одной науки или научной дисциплины представление о работе.
Комплексная профессиограмма является всесторонним описанием работы, в котором собраны результаты профессиграфии всех дисциплин эргономики и соответствующих специальных дисциплин (техника, организация, экономика).
В зависимости от назаначения профессиограммы подразделяются на универсальные и специальные.
Универсальные профессиограммы содержат сведения и характеристики труда, действительные для всех видов работ. Такая профессиограмма бывает весьма обширной и преследует многие цели.
Специальная профессиограмма - это узкоспециализированный отбор тех важнейших характеристик, котрые необходимы для решения конкретной задачи, для конкретной цели.
Разумеется, говоря о различных видах профессиограмм, нельзя не упомянуть о профессиограммах, составляющихся в целях профориентации и профотбора.
Профориентационная профессиограмма - самая широкая и разносторонняя. Она в наибольшей степени учитывает принципы составления профессиограмм и должна возможно более всесторонне давать технологические, экономические, социологические, медицинские и психологические описания данной профессии, т. е. дать по возможности более полную информацию по данной профессии. Отсюда широко распространено и другое название профессиограмм, используемых в профориентационной и профконсультационной, а именно – иинформационная.
Неотъемлемой составляющей любой профессиограммы является психограмма, или требования к психическим и психологическим свойствам человека в рамках той или иной должности.
Разумеется, давать какие-либо жесткие схемы в рамках данной статьи мне бы не хотелось, однако, в качестве примера, приведу вариант не самой подробной профессиограммы.
Профессиограмма «Менеджер по персоналу»(единственный HR в компании)
Основные нормативные документы, регулирующие деятельность специалиста и цели деятельности.
· Трудовой кодекс и другие законы РФ.
· Организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.
Задачи деятельности специалиста или обязанности по нормативным документам.
· Подбор и расстановка персонала
· Определение потребности в персонале организации
· Формирование кадрового резерва
· Организация и проведение оценки результатов деятельности сотрудников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей
· Изучение рынка труда
· Планирование карьеры сотрудников предприятия
· Организация и проведение обучения персонала
· Разработка и внедрение систем мотивации работников
· Разработка и внедрение комплекса мер по адаптации
· Поддержание трудовой дисциплины организации
· Изучение и анализ штатной структуры предприятия, организации
· Оформление документов о приеме-увольнении сотрудников и др. кадровую документацию
· Оформление документов по периодической отчетности и их хранение
Требования к некоторым психическим процессам
· высокий уровень развития концентрации и устойчивости внимания (способность длительное время сосредотачиваться на одном предмете, не отвлекаясь на другие объекты и не ослабляя внимание);
· высокий уровень развития переключения и распределения внимания (способность быстро переводить внимание с одного предмета на другой или с одного вида деятельности на другой, а также удерживать в центре внимания одновременно несколько предметов или совершать одновременно несколько действий);
· хорошее развитие образной и словесно-логической памяти;
· высокий уровень развития образного мышления;
· развитие логического мышления;
· хорошее развитие мнемических способностей (долговременная и кратковременная память);
· коммуникативные способности (общение и взаимодействие с людьми, умение устанавливать контакты);
· умение слушать;
· вербальные способности (умение говорить четко, ясно, выразительно);
· ораторские способности (грамотное выражение мысли, умение убеждать других людей);
· способность к самоконтролю.
Личностные качества, интересы, склонности
· высокая степень личной ответственности;
· терпимость, безоценочное отношение к людям;
· интерес и уважение к другому человеку;
· стремление к самопознанию, саморазвитию;
· оригинальность, находчивость, разносторонность;
· любознательность и обучаемость;
· тактичность, воспитанность;
· инициативность;
· целеустремленность, настойчивость;
· интуиция, умение прогнозировать события;
· находчивость;
· умение хранить тайну;
· творческое начало;
· эрудированность.
Профессиональная подготовка
Требования к уровню профессиональной подготовки: высокий уровень профессиональной подготовки, опыт работы по данной специальности от 2-х лет.
Формы профессиональной подготовки: в/о (экономическое, психологическое, социологическое) или дополнительная подготовка в области менеджмента.
Возможности и формы повышения квалификации: обучение на специализированных курсах, семинарах, лекциях.
Качества, препятствующие эффективности профессиональной деятельности
· психическая и эмоциональная неуравновешенность;
· агрессивность;
· замкнутость;
· нерешительность;
· отсутствие склонности к работе с людьми;
· неумение встать на позицию другого человека;
· ригидность мышления (неспособность изменять способы решения задач в соответствии с изменяющимися условиями среды);
· низкий интеллектуальный уровень развития.
Напоследок хотелось бы сказать, что профессиограмма информирует человека об объективном содержании труда, о психологических качествах, требуемых от человека. Вместе с тем, это не жесткая стандартная схема, не "прокрустово ложе", а гибкая ориентировочная основа развития специалиста.
Наша жизнь не стоит на месте, меняется окружающая среда, появляются новые профессии, повышаются требования к специалистам. Разумеется, профессиограмма меняется по мере изменения профессии, поэтому обращаться к ней, вносить необходимые коррективы, время от времени необходимо.