1.Альтернативные методы рекрутинга или когда «кончается» Интернет?

2 .Как видеть кандидата насквозь?

3 .Как выбрать лучшего менеджера по продажам?

4 .Проверка боем: как испытывают на прочность новых сотрудников.

5 .Как найти лучших?

6 .Как не отпугнуть лучших кандидатов?

7 .Интервью по компетенциям: как не ошибиться при оценке кандидата?

8 .Как правильно обсуждать зарплату?

9 .Параметры отбора сотрудников: смещение акцентов.

10.Практика многоступенчатого интервью.

11.Психодиагностический ассортимент.

12.Секреты успешного интервью (для работодателей)

13. Факторы, ускоряющие закрытие вакансий.

 
 

1.Альтернативные методы рекрутинга или когда «кончается» Интернет

 Не секрет, что далеко не все сотрудники, готовые к смене места работы, размещают свои резюме в Интернет. Многочисленные опросы общественного мнения показывают, что около 15% экономически активного населения ни разу не пользовались услугами виртуальных служб по трудоустройству (при этом более половины опрошенных считают, что искать работу посредством специализированных сайтов эффективно и около 14% — малоэффективно).

Причины здесь различны: недоступность «всемирной паутины» по материальным или техническим соображениям, нежелание афишировать свои персональные данные, недоверие Интернету как к инструменту трудоустройства. Часто сотрудники просто боятся, что их резюме увидит текущий работодатель. И этот страх оправдан, так как в некоторых компаниях работников, находящихся в активном поиске, увольняют.

Поэтому большинство соискателей предпочитает обращаться к знакомым и друзьям.

Что же в таком случае делать менеджерам по подбору персонала? Конечно же, для начала использовать максимум возможностей интернет-рекрутинга, так как этот способ наименее затратный. Как известно в интернет-рекрутинге, кроме размещения вакансий и поиска резюме есть еще и дополнительные возможности.

Это, например, работа с форумами и блогами, ведь там нередко можно встретить настоящих профессионалов. Особенно этот метод актуален при поиске редких специалистов, например инженеров узкой специализации или переводчиков с «непопулярных» языков. Но для работы на форумах требуется регистрация, а также периодическое поддержание интереса к теме сообщений — ее «подъем», инициирование обсуждения и т.д.

Также бывают форумы, где запрещено размещать вакансии (по крайней мере, бесплатно). В таком случае можно прибегнуть к ухищрениям: замаскировать объявления по вакансии в обсуждение какой-нибудь профильной темы. Например, при поиске менеджера по продажам низковольтного оборудования, можно инициировать обсуждения определенного вида данного оборудования, привлечь специалистов, а потом упомянуть, что «как раз друг работает в компании, и им нужен такой специалист», или написать участникам форума «приватное» сообщение.

Есть еще один альтернативный способ интернет-рекрутинга — размещение вакансий на корпоративном сайте. При использовании данного метода очень важно сделать форму поиска вакансий максимально удобной для соискателя. Она, несомненно, должна быть четко структурирована по разделам и должна содержать наиболее полную информация о вакансии, требованиях, вознаграждении. Самый распространенный недочет при размещении вакансии на корпоративном сайте — обозначение уровня заработной платы фразой «по договоренности». Лучше указать большую «вилку», чем поместить соискателя в атмосферу неопределенности. Не менее важно поддерживать актуальность размещаемых вакансий. Да и сам раздел вакансий должен быть заметен посетителям сайта, а не спрятан на 3-й уровень подраздела.

Но Интернет не бесконечен, поэтому при подборе персонала нельзя забывать и об альтернативных офф-лайновых методах, хотя все они сопряжены с большими затратами.

Классической технологией можно назвать размещение объявлений о вакансиях в СМИ. Причем, существует очень много газет так называемых «бесплатных объявлений». Но, к сожалению, их эффективность значительно ниже, чем у интернет-ресурсов (особенно, если речь идет о массовых вакансиях низшего звена). Если же мы возьмем «топовые» позиции — отклик вообще может быть нулевым. В таком случае на помощь менеджеру по подбору персонала приходят «точечные» технологии.

Например, при подборе топ-менеджеров очень большую роль могут сыграть личные связи. Для подбора специалистов среднего звена можно использовать контакты с тренинговыми центрами, центрами повышения квалификации. Специалистов на start-up позиции можно найти в ВУЗах.

Но что делать, если требуется низкоквалифицированный персонал? Интернетом такие люди пользуются довольно редко, через знакомых на них выйти сложно, сами они обычно пассивны (у нас были случаи, когда на вакансию «водитель-экспедитор» откликались не сами кандидаты, а их жены, потому что некоторым мужчинам было неудобно и стыдно согласиться на такую работу). Как выйти таких людей? Существует два достаточно действенных метода — расклейка объявлений и direct-mail.

Конечно, объявления могут показаться более выгодным методом. И это естественно, ведь подобная акция имеет четкую географическую привязку, а затраты на ее проведение относительно невелики. Но, во-первых, объявления обезличены. Во-вторых, у них слишком маленькие шансы быть замеченными, особенно, если оформление не яркое и вызывающее. И, в-третьих, объявления достаточно часто пропадают на следующий день после расклейки и очень велик риск, что нужный адресат просто не успеет его увидеть.

Если говорить о методе direct-mail (прямой почтовой рассылки), то у него есть свои особенности. При рассылке вакансий по адресной базе письмо будет максимально личным. При безадресной рассылке его можно сделать более личным, чем объявление. Также при почтовом отправлении предложение можно описать максимально развернуто. Еще один очень важный момент — каждое письмо дойдет до своего конечного получателя.

Конечно, этот достаточно затратный способ. Особенно, если учесть, что при адресной рассылке необходимо приобрести базу данных. Но, исследования показывают, что отклик на почтовые отправления, рассылаемые по базе секретарей с предложением работы «для друзей, знакомых и родственников» составляет 1% (Для сравнения: при поиске высшего менеджмента отклик не превышает 0,05%). Соответственно, каждый вложенный рубль принесет свои дивиденды.

Конечно же, есть и другие методы подбора. Не секрет, что специализированные кадровые агентства ведут собственную базу резюме соискателей. И, по данным кадрового агентства «Виват Персонал» внутренняя база является одним из основных инструментов рекрутинга. Но и HR-менеджеры компаний часто также занимаются сбором резюме. Частный случай этого – ведение базы бывших сотрудников компании, уволившихся по собственному желанию. К ним могут обратиться с предложением возглавить новое направление, или с предложением нового интересного проекта. Важно то, что такой кандидат уже знает структуру работы и бизнес-процессы компании, а также степень лояльности у него выше. Например, компания Shell новые вакансии предлагает, в первую очередь, своим бывшим сотрудникам.

В любом случае, неважно каким именно инструментов поиска персонала вы пользуетесь: главное не замыкаться на одном, пусть даже самом популярном методе.

 

2. Как видеть кандидата насквозь?

 Кто он, человек, которого мы видим перед собой впервые? В резюме можно написать все, что угодно. Проверить то, что он говорит, можно, если посвятить этому не один час времени. Как определить действительно ценного кандидата – причем во время короткой беседы? И принять такое решение, о котором не придется жалеть в будущем?

Было бы очень удобно, если бы это было возможно – проверить каждого соискателя на полиграфе. Это позволило бы нам во-первых, быть уверенными в том, что информация, сообщенная в резюме и на собеседовании, правдива. Во-вторых, мы бы рассеяли всякие сомнения относительно его или ее лояльности к компании. Да и вообще, риск возможных неприятностей в дальнейшем был бы сведен к минимуму.

Но у такого подхода есть несколько существенных НО. Вот некоторые из них.

Полиграф – устройство достаточно дорогое. Более того, совершенно бесполезное, если не иметь специальной подготовки по его использованию.

Не всегда и не для всех приемлемо начинать сотрудничество с явно выраженного взаимного недоверия. Общение с сотрудниками, которые исходя из политики компании, проходили тест на детекторе лжи при трудоустройстве, показывает, что они действительно хуже относятся к своему руководству.

Юридически только по согласию соискателя можно подвергать его подобной проверки. А что, если действительно стоящий кандидат не выразит «письменного согласия»? Или кто-то, кому будет отказано по любым обстоятельствам, вдруг решит преследовать компанию в судебном порядке – не взяли, потому что отказался от детектора. Правда будет на стороне компании, конечно, но от этого разве будет юридической службе легче?

В общем, полиграф – удобное устройство, дающее хорошую вероятностную точность, но, к сожалению, не для всех и не всегда. А можно ли получить сопоставимый результат, не используя технических средств? Мы думаем, что можно. Причем предлагаемые методики должны использоваться в комплексе – только тогда результат будет достоверным и точным. Каждый прием контроля реакций собеседника дополняется другими методами и в целом позволяет (и это проверено нашими тестами) ответить на вопрос о правдивости примерно в 95 процентах случаев. Причем, как и при использовании детектора лжи, в основе лежит принцип, что человек не контролирует свои физиологические реакции.

Мы не надеемся сделать из читателя профессионала сразу – нужна тренировка. Но, надеемся, с каждым днем результаты будут все лучше и лучше, точнее и точнее. Вот с чего нужно начать.

Тест первый. Отслеживание реакций собеседника

Наверное, каждый знает, что люди, говорящие правду, и «привирающие» выглядят по-разному. Наверное, любая мать может определить, когда ее ребенок врет или когда он откровенен. Это происходит как-то автоматически. Иногда в общении с кем-то близким, мы безошибочно можем «прочитать по лицу» его настроение. Но это все интуиция. Мы же говорим о подходе, который претендует на научность.

В то же время, сегодня выпущена масса книг о позах собеседников. И, в частности, там можно прочесть, что когда человек во время разговора касается рта, глаз, ушей, скорее всего, он врет. Это общее наблюдение во многих случаях будет достаточно точным, но, к сожалению, не всегда. Потому что у собеседника может элементарно болеть зуб – а мы его запишем в хронические лгуны или даже мошенники... В общем, к сожалению, рецепта, который годился бы для всех и каждого и был бы универсален, нет и быть не может.

Но есть техника, позволяющая быстро оценить реакцию конкретного человека. Вот как это делается. Шаг первый: определяем физиологические реакции данного конкретного собеседника, когда он точно говорит правду. Если кандидата зовут Иван, и мы называем его Иваном, то он не врет. Если мы спрашиваем его: это Ваше резюме? А на столе действительно лежит его резюме, то он говорит правду. И его физиология это подтверждает.

На что следует обращать внимание? Вот примерный алгоритм: изменение ширины зрачков, изменения цвета кожного покрова, темпа дыхания, мышечной моторики. Часто происходят едва заметные изменения в выражении глаз (определенное сокращение окружающих мышц), губы могут принимать определенную форму (уголки смещаются слегка вверх). И что-то другое. Весь вопрос в нашем внимании: наша задача отметить изменения, характерные для данного конкретного собеседника – и в этом все дело, в таком индивидуальном подходе.

Шаг второй – отследить реакцию несоответствия, неправды, реакцию «Нет». Это сделать тоже не сложно – достаточно преднамеренно «ошибиться». «Вы родились в 91-м году?» — «Нет, в 78-м». В чем разница? Что случилось с выражением глаз? Как повели себя зрачки? Сузились или расширились? Что с моторикой мышц, с позой, с дыханием? Какое выражение приняли глаза и губы? Если разница между реакцией Да и Нет поймана, то это как раз то, что нам нужно. Если нет – продолжаем задавать нейтральные и неважные вопросы. Опять таки, все дело в опыте и тренировке.

И вот мы у цели. Теперь, когда кандидат рассказывает о своих трудовых подвигах, о планах и о том, что он реально может дать нашей компании, нам остается только сличить полученные нами невербальные сигналы – те самые неконтролируемые физиологические реакции – с нашими образцами: Да или Нет. Если всегда или почти всегда мы видим, что кандидат говорит правду, будем считать, что первый тест пройден.

Тест второй: физиологические реакции воспоминания и фантазии

В основе этой проверки лежит такой факт. Хочет ли человек или нет, но за его воспоминаниями или фантазиями лежит работа определенных участков головного мозга. Причем разных в первом и во втором случае. И эта реакция выражается через непроизвольные микродвижения зрачков. Очень часто, но далеко не всегда, можно заметить следующее. Когда наш собеседник вспоминает что-то зрительное, то это выглядит так: легкое движение зрачка вверх и вправо. А когда придумывает, как это могло бы быть, вверх и влево. Когда он обращается в своей памяти к тому, что слышал – горизонтально вправо. А то, что хотел бы слышать – влево. То, что реально связано со внутренними ощущениями – вниз влево. А когда он ведет скрытый внутренний диалог сам с собой – что бы сказать, чтобы это прозвучало лучше, например, то вниз и вправо. Для простоты предлагаем воспользоваться такой вот примерной схемой.

 

Но это только предварительная схема – как это работает у многих, но далеко не у всех. Есть масса исключений, не позволяющая использовать эту методику без предварительного контроля результатов. Один из примеров – у левшей часто отмечается обратное расположение. А нам нужны достоверные данные. Что мы делаем, чтобы адаптировать этот метод к конкретному собеседнику? Правильно, задаем вопросы, ответы на которые должны вызвать точно ту реакцию, которую хотим научиться определять у данного конкретного человека. Мы хотим узнать, как именно наш собеседник обращается к информации в своей зрительной памяти? Вот примеры таких вопросов: у Вашей компании, где Вы раньше работали, был офис с отдельным входом или это было помещение в бизнес-центре? Ваш прежний руководитель был молодым? Вам понравилось, как Вас встретили у нас на ресепшене? Вы быстро нас нашли? И так далее. Воспоминание об услышанном отслеживается аналогичным образом: помните, мы говорили предварительно по телефону... и так далее. Чтобы проверить, насколько точно мы отследили реакцию воспоминания, мы можем предложить собеседнику что-то представить – и оценить, как в отличие от памяти выглядит фантазия. Вот примеры вопросов для того, чтобы вызвать нужную непроизвольную реакцию: Как бы вы хотели, чтобы выглядело Ваше рабочее место? И так далее. Готово, теперь мы можем приступить к собеседованию – и мы будем точно знать, когда кандидат рассказывает, что он реально делал на прежнем рабочем месте, а когда – приукрашивает свои подвиги и говорит о том, чтобы он хотел, чтобы было в его биографии, но на самом деле отличается от действительности. Если, говоря о прошлом, он вспоминает, а о будущем – создает образы в своем воображении, а не наоборот, то, возможно, он тот, кто нам нужен, и второй тест тоже пройден.

Тест третий: скрытые мотивы собеседника

Дело в том, что для того, чтобы, например, представлять реальную угрозу для фирмы, у кандидата должны быть определенные собственные мотивы. Отрицательные персонажи не появляются просто так. За этим обязательно что-то стоит. Так, недопустимо даже близко подпускать к кассе предприятия человека, страдающего зависимостью: наркотической, алкогольной, игровой (что особенно актуально в последнее время). За стремлением получить работу любой ценой может стоять крах карьеры в прошлом. И взяв такого кандидата, компания, скорее всего, получит нулевой результат и затраты на оплату труда сотрудника, то есть убыток. И так далее. Что нужно сделать, для того, чтобы исключить эти и массу других возможностей разочароваться в кандидате в будущем?

Мы рекомендуем узнать о его прошлом и проверить полученную информацию двумя предыдущими методами. Причем, если честно сказать человеку, что мы хотели бы убедиться в том, что он достоин этой работы, к которой предъявляются не только профессиональные, но и само собой, человеческие требования, то обиды это не вызовет. И, оговорив это, можно прямым текстом спросить о зависимостях, крупных долгах, незаконных и нераскрытых действиях, прежних результатах и достижениях и обо всем, что действительно важно. Причем у нас достаточно средств, чтобы точно определить, насколько ответы правдивы: по физиологической реакции согласия и по реакции воспоминания и фантазии.

Вот что мы получим в конечном итоге, используя эту методику. Мы сможем дать следующее заключение. Кандидат говорил правду (Тест 1). Эту правду он не придумал, а вспомнил, что было на самом деле (Тест 2). У него не было и нет мотивов искажать информацию о себе (Тест 3).

Полиграф отличается вероятностной точностью – порядка 90 % и результат во многом зависит от физиологического состояния испытуемого: он не ответит точно, если человек возбужден, после какой-либо психотравмы (а мало ли что бывает в жизни, может быть, он накануне попал в аварию или потерял близкого), простужен или в ряде других случаев. А что же получается в результате наших трех тестов? Каждый из них по отдельности даст вероятность порядка 70-80 %, но тот, кто изучал математику, знает, что в сумме по трем это будет примерно такой же результат, как и с применением электронного устройства. Все дело в тренировке – учитесь, и все получится. И если эта методика не приобрела пока достаточно широкого применения, то только по двум причинам: во-первых, о ней пока мало кто знает, а во-вторых, она требует определенной предварительной подготовки – возможно, специализированного тренинга.

 

3.Как выбрать лучшего менеджера по продажам

 Менеджер по продажам - это человек, которому необходимо самостоятельно принимать решения, действовать быстро и адекватно реагировать на ситуацию. Набор компетенций зависит от конкретной позиции, от того, в какой компании человек работает и какие продукты предлагает.

Опыт компании MarksMan показывает, что специалист именно с таким набором компетенций наиболее эффективно выполняет работу, связанную с продажами. Менеджер по продажам – это человек, которому необходимо самостоятельно принимать решения, действовать быстро и адекватно реагировать на ситуацию.

Больше пяти ярко выраженных компетенций у человека быть не может, остальные если и присутствуют, то выражены в меньшей степени. Когда мы проводим интервью с кандидатом, то ставку делаем именно на три-четыре самые важные компетенции для определенной позиции. Набор компетенций зависит от конкретной позиции, от того, в какой компании человек работает и какие продукты предлагает.

Продажи бывают «быстрыми» и многоэтапными, но в любом случае ответственным за результат является человек, который инициирует продажу и ведет ее. Поэтому такие компетенции, как инициативность, способность принимать самостоятельные решения, – одни из важнейших для эффективной работы в данной области. Если менеджер по продажам безынициативен, то это значит, что его работа требует постоянного контроля и вмешательства со стороны руководства. Соответственно, руководитель теряет самое ценное – собственное время – на объяснение очевидных фактов.

Основной задачей в области продаж является умение убедить потенциального покупателя приобрести продукцию или услуги. Если менеджер не будет убедительным, то это незамедлительно скажется на объемах продаж, а для компании это будет означать убытки. Ведь отсутствие результата – это потерянная прибыль.

Продажи – это психологически некомфортная для большинства людей ситуация, поэтому устойчивость к стрессу для менеджера по продажам, безусловно, важна. Сейчас особенно высока конкуренция, потребитель имеет право выбирать из большого количества предложений, и соответственно шансы, что приобретут продукцию именно данной компании, не так велики. Конечно, отношение к продажам у монополистов совсем другое, так как их продукция уникальна на рынке, и поводов нервничать у них просто нет. Стресс – это постоянный спутник менеджера по продажам, потому что на разных этапах могут произойти форс-мажорные обстоятельства: может передумать заказчик, измениться конъюнктура рынка. Все это ставит под угрозу выполнение определенных планов, которые стоят перед человеком, а это, в свою очередь, является сильнейшим стресс-фактором. Если человек неустойчив к стрессам, то у работодателя существует риск, что специалист по продажам долго не проработает на конкретной должности. К тому же стресс необходимо как-то выплескивать, а это может повлечь за собой конфликтные ситуации с коллегами, руководством или – в самом плохом случае – с клиентом.

Умение продавать – это прежде всего умение понимать своего покупателя, создавать его доверие. Этот навык можно приобрести, если менеджер по продажам хорошо понимает специфику бизнеса покупателя того или иного продукта (особенно это важно для корпоративных продаж). Доверие покупателя к продавцу возникает именно на основе понимания общих целей. Для этого менеджеру необходимо уметь получать информацию, перерабатывать ее и выстраивать коммуникацию с клиентом. Ориентация на покупателя также немаловажная компетенция, так как это и есть непосредственно умение любить клиента. Только в этом случае менеджер по продажам может выстроить успешные и долгосрочные отношения с клиентом. Покупатель будет возвращаться именно к тому продавцу, который учитывает его потребности, а такой продавец может рассчитывать на повторные продажи.

Знания: — Образование значения не имеет. Необходимы знания отрасли, продукта, психологии, офисной орг. техники и т.д.

Личность: Тип тоже серьезной роли не играет, мне знакомы как холерики, так и полнейшие флегматики, успешно работающие в данной сфере. Главное это опыт и профессиональные навыки. Конечно, среди менеджеров по продажам намного чаще встречаются экстраверты, чем интроверты.

Мотивация: Менеджер по продажам – это работа, прежде всего, на результат. Классическая мотивация — % с продаж. За фиксированную заработную плату представители этой профессии работать не будет.

Таблица: Компетенции менеджера по продажам

 

 

4.Проверка боем: как испытывают на прочность новых сотрудников

 Искушению устроить новому сотруднику курс молодого бойца умеет противостоять редкий начальник. Ведь это едва ли не самый верный способ выявить у подчиненного его человеческие качества – к примеру, стрессоустойчивость или умение находить неординарные решения. Однако эксперты сомневаются, что такие методики хоть сколько-нибудь действенны.

Илона Нурмела в марте 2006 г. – сразу после окончания Кембриджа – устроилась аналитиком в IT-департамент международной консалтинговой компании Accenture (Лондон). Прежде чем туда попасть, она прошла несколько отборочных этапов – и собеседования, и тренинги, с помощью которых выявляли интеллектуальный уровень кандидатов, их лидерские способности, а также умение работать в команде. Нурмелу сразу включили в группу специалистов, которая работала над компьютерной программой для одного банка. По словам Нурмелы, ей не раз приходилось общаться с клиентом по телефону.

А однажды руководитель департамента взял молодую сотрудницу на встречу с этим важным клиентом. «Это была презентация готового проекта, – вспоминает она. – Я думала, что все расскажет шеф, а я буду сидеть в сторонке и в крайнем случае разъясню какие-то мелочи». Все вышло с точностью до наоборот. «Начальник познакомил меня с клиентом, после чего сообщил, что презентацию проведет его молодой сотрудник, т.е. я, – рассказывает Нурмела. – Для меня это было как гром среди ясного неба: мало того, что я проработала в компании всего два месяца, так еще и не знала о таком испытании заранее». По словам Нурмелы, она справилась с внутренним страхом и сумела интересно и доходчиво рассказать о проекте. «Чуть позднее это подтвердил и руководитель, – отмечает Нурмела. – Он похвалил меня и признался, что намеренно устроил стрессовую ситуацию, чтобы убедиться в моей способности держать удар».

Время закалки

«Подавляющее большинство линейных менеджеров устраивает для молодых специалистов проверку боем», – утверждает Владислав Быханов, руководитель департамента «Нефть и газ» консалтинговой компании Cornerstone. Эти «тесты» показывают как профессиональный потенциал новичка, так и его личные качества, поясняет он. Кто-то быстро делает сложное задание, а кто-то нерасторопен, зато отлично справляется с монотонной работой, с одним можно пошутить и посмеяться, а с другим не стоит, отмечает Быханов.

Хорошим дополнением к проверке боем он называет сочинение, написанное сотрудником о самом себе. «С 2002 г. я предлагаю всем новым работникам моего департамента рассказать о себе в 40 предложениях, которые начинаются с определенных слов: 10 – «Я...», 10 – «Я могу...», 10 – «Я хочу...», 10 – «Я не...», – рассказывает Быханов.

После шестого предложения люди отходят от официального стиля и говорят правду, уверен он. «Я вижу, о чем думает человек, о чем мечтает, чего хочет, насколько он амбициозен, организован и проч.», – говорит Быханов. Он советует пользоваться этой методикой и своим клиентам.

Александр Жаворонков, глава московского офиса международной компании ATI (компьютерная графика) в Восточной Европе, сам придумал, каким способом тестировать новых сотрудников. Полтора года назад Жаворонков составил опросник из 30 вопросов технического содержания. Среди них есть простые – перечислить комплектующие компьютера и их функции – и сложные – описать, к примеру, процесс анизотропной фильтрации, рассказывает он.

На письменное выполнение задания Жаворонков дает час. А дальше идет подсчет. Но не правильных ответов, а прочерков, т. е. сколько раз человек совсем не ответил на вопросы. «Это показывает, насколько сотрудник готов думать, изобретать, фантазировать или же сразу сдается, – говорит Жаворонков. – Совсем не обязательно давать правильный ответ, можно предложить и собственную теорию и придумать, в конце концов, что такое эта анизотропная фильтрация (термин из области компьютерной графики, которым обозначают улучшение качества изображения при его наклоне. – «Ведомости"). Я это только приветствую». Тем более что, по словам Жаворонкова, даже опытные сотрудники знают правильные ответы максимум на половину вопросов.

Нурмела из Accenture называет любые, даже самые экстравагантные «тесты» от непосредственного начальника «полезной вещью». Начальник имеет возможность оценить своего подчиненного, а тот, в свою очередь, – проявить себя, уверена она.

Лишние движения

Тестирование уже принятых в штат сотрудников – скорее причуда начальника, возражает Светлана Симоненко, директор по развитию бизнеса консалтинговой компании DeTech. С ней согласен Леонид Кроль, директор Института групповой и семейной психологии и психотерапии: «Придумывая различные «тренажеры» для новых подчиненных – на креативность, оперативность и т. д., – начальник лишь демонстрирует странности своего характера». Не исключено, что, давая очередное нелепое задание, руководитель подсознательно стремится осуществить детскую мечту – чтобы волшебник выполнял его самые необычные желания, добавляет он.

Виктор Горкунов, владелец дистрибуторской компании «Тушино-пиво», тоже не сторонник выдуманных проверок на прочность: «Я консервативен: руководствуюсь исключительно трудовым законодательством, где есть норма об испытательном сроке». Если человек не проявил себя в первые три зарплаты, то и вовсе нет никакого смысла держать его в компании, категоричен Горкунов.

 

5. Как найти лучших?

 Ищете талантливых сотрудников? Компании, которые преуспевают в том, чтобы нанимать лучших, всегда готовят списки людей, которые удовлетворяют их требованиям, заранее, до того, как открываются вакансии. Как говорит Harvey Mackay, известный писатель и ведущий семинаров: «Копайте колодец, пока еще не хотите пить».

Вы можете установить связи с потенциальными сотрудниками задолго до того, как они будут вам нужны. Мы предлагаем некоторые советы, которые помогут вам в этом. Чем раньше вы примените эти советы на практике, тем эффективнее вы сможете бороться за таланты.

Каков, по вашему мнению, идеальный сотрудник?

Всегда составляйте описание вакансии так, чтобы в нем были перечислены конкретные требования к кандидатам.

Очень эффективна совместная работа по составлению требований к кандидатам. Соберите сотрудников, которые являются лучшими в вашей компании, а также людей, которые занимаются подбором персонала. Составьте список самых важных требований к соответствующей вакансии. Затем определите личные качества идеального кандидата на эту должность. В заключение определите 5-10 положений, которыми вы будете руководствоваться при отборе резюме. Также составьте список вопросов, которые будете задавать кандидатам на интервью.

Работы немало, но благодаря этим шагам, вы можете составить четкий портрет идеального кандидата.

Пусть в поисках участвуют все сотрудники

Скажите об открытой или открывающейся вакансии всем вашим сотрудникам, чтобы они могли предложить работу своим друзьям или знакомым. Не ограничивайте эту сеть только сотрудниками вашей компании, включите в нее и личных знакомых. Также используйте время ярмарок труда, чтобы познакомиться с потенциальными кандидатами. Попросите ваших сотрудников собирать визитки, а также знакомиться с людьми, которые представляют интерес для компании. Менеджер по продажам одной из компаний, с которыми мы работаем, обратился к своему другу, который хотел переехать в наш город в поисках работы. Благодаря этому контакту мы нашли очень хорошего сотрудника.

Дайте людям знать, что распространение информации о вакансии будет поощряться. В некоторых компаниях в качестве поощрения выплачивают премии. Пусть информации о вакансиях в компании будет всегда доступна ваших сотрудникам: публикуйте ее на досках объявлений, корпоративном сайте, объявляйте о вакансиях на корпоративных собраниях, говорите сотрудникам о планах расширения. Таким образом, вы сможете вовлечь большое количество сотрудников в поиск идеального кандидата.

Используйте для привлечения кандидатов сайт компании

На сайте вашей компании есть раздел «Вакансии»? А в этом разделе вы говорите о целях, задачах, ценностях и культуре компании? Вы говорите о том, как в компании ценят людей? Вы готовы вознаградить сотрудников за качественную работу и преданность компании? Если нет, то вы упустили одну очень важную вещь, без которой почти невозможно привлечь перспективных кандидатов.

На сайте вы должны не просто представить список вакансий, вы должны передать видение компании. Именно такое видение отличает вашу компанию от других.

Большое внимание необходимо уделять культурной характеристике компании, чтобы потенциальный кандидат мог подумать: «это компания для меня». Кроме того, чтобы удержать внимание кандидата, вы должны предоставить ему возможность без особого труда отправить вам резюме (и не только на текущие вакансии, но и на будущие).

Поддерживайте контакт с потенциальными кандидатами

Не оставляйте без внимания людей, которые присылают вам резюме. Как минимум, поблагодарите их за внимание к вашей компании. Поддерживайте контакт с ними.

Предоставьте возможность заинтересованным кандидатам подписаться на рассылку компании, подумайте о том, чтобы создать небольшую рассылку специально для них. Не забывайте поблагодарить их за их интерес к компании. Время от времени рассылайте по подписке список вакансий. Пригласите потенциальных кандидатов заехать к вам в компанию. Профессиональное и продолжительное общение с заинтересованными людьми станет залогом вашего успеха.

Почему кандидаты должны выбирать именно вашу компанию?

Подумайте о том, что именно привлекает кандидатов вашей компании. Стабильность, заработок, карьера, хорошее отношение к персоналу, единство целей? Будут ли кандидаты чувствовать себя незаменимой частью компании? Получит ли их талант возможность расти и проявляться? Будет ли их работа интересной и захватывающей?

Если вы можете ответить на эти вопросы утвердительно, убедитесь в том, что вы даете об этом знать и потенциальным кандидатам. Если вы хотите стать привлекательной компанией, вы должны вести себя соответствующим образом. Также вы должны заявить об этом кандидатам.

Люди уделяют внимание мелочам, но на самом деле это не мелочи! Например, то, что вы не ответили на их письмо или не перезвонили им. Они замечают, что все интервьюеры задают одни и те же вопросы. Они будут помнить о том, что вы поблагодарили их за присланное резюме. Они оценят то, что вы сообщили им о том, что на работу взяли другого. Вам все равно нужно разослать всем, кто не прошел, письма с отказом. Будет лучше, если вы напишите им неформальное письмо. Людям понравится то, что вы помните о них и уделяете им внимание.

В конце концов, если у вас будет хорошая репутация, соискатели будут выбирать именно вашу компанию.

Используйте помощь агентств

Иногда стоит обращаться за помощью в рекрутинговые агентства. У большинства агентств есть базы данных потенциальных кандидатов, поэтому, обращаясь к ним, вы не будете тратить свое время на составление списка кандидатов. Конечно, за услуги агентств нужно платить, но в некоторых случаях будет значительно дороже искать кандидатов своими силами.

Еще одно преимущество использования рекрутинговых агентств. Некоторые из них очень хорошо знаю свое дело. Благодаря этому вы можете найти идеально подходящего вам человека за очень короткий срок.

Используйте временных работников

Возможно, в вашем случае имеет смысл нанять человека временно. Это может быть связано с тем, что вы хотите испытать кандидата или просто не уверены, что должность будет существовать долгосрочно. Временные работники могут помочь вашей компании оставаться на плаву. При этом вам не придется отвлекать ключевых сотрудников от их обязанностей.

Узнайте, чем живут идеальные кандидаты?

Поинтересуйтесь, что читают люди, которые могут быть вашими будущими сотрудниками; выясните, какие веб-сайты они посещают; узнайте, на какие рассылки они подписаны.

Используйте эту информацию, для того чтобы разрабатывать стратегию по поиску потенциальных кандидатов. Подходите к этому вопросу творчески. Используйте самые разные способы привлечения кандидатов. Мне однажды предложили работу, когда я ходил по книжному магазину. Многие компании находят хороших кандидатов во время ярмарок труда.

И последнее — PR

То, как ваша компания представлена в газетах, журналах, на телевидении, а также в Интернете, очень важно для потенциальных кандидатов. Несколько хороших слов, интересная статья, которые представляют вашу компанию в выгодном свете, приведут к тому, что кандидаты сами придут к вам. На мой взгляд, это самый эффективный способ привлечения талантов.

В любом случае не жалейте сил и времени для того, чтобы найти лучших. В конечном итоге вы не окажетесь в проигрыше.

 

6.Как не отпугнуть лучших кандидатов

 Почти каждое объявление о вакансии требует коррекции, а в каждом седьмом содержатся серьезные ошибки, делающие поиск кандидата с указанными характеристиками бессмысленным. Казалось бы, избежать подобных недоразумений проще простого. Достаточно задуматься над тем, какие задачи будет решать сотрудник, и поинтересоваться ситуацией на рынке труда.

Многие объявления о вакансиях отпугивают потенциальных кандидатов завышенными требованиями к навыкам и знаниям. «На днях к нам пришел представитель крупной российской строительной компании и пожаловался, что никак не может закрыть высокооплачиваемую вакансию инженера-строителя со знанием японского языка», – рассказывает Александр Казаков, заместитель гендиректора рекрутингового агентства Exclusive Personell. «В этом году на нашем сайте появилась вакансия «менеджер по продажам металлопроката», – вспоминает Светлана Тарасова, заместитель директора кадрового дома «Суперджоб». – Компания была готова предложить неплохой уровень вознаграждения. Но специалисты с опытом работы в металлургической отрасли почему-то не присылали своих резюме». Доходит до курьезов. Одна из заявок, полученных Exclusive Personell, гласила: «Коллектив динамичной торговой компании ищет гендиректора». В другой в списке обязательных условий трудоустройства значилось: «Полный рабочий день (возможен гибкий график)». Еще в одной предлагался оклад «от $200 до $1500», вспоминает Казаков.

Количество таких «мертворожденных» объявлений о вакансиях достаточно велико, примерно 15% от всех опубликованных в Интернете, отмечает он.

Более 95% объявлений о вакансиях, присылаемых для публикации на сайте superjob.ru, требуют коррекции, говорит Тарасова. «Нам приходится исправлять орфографические ошибки, переформулировать и переставлять должностные обязанности и требования к квалификации кандидата», – отмечает Тарасова. Каждое третье объявление вообще не содержит сколь бы то ни было четко прописанных должностных обязанностей: работодатель либо указывает в этом поле требования к кандидатам, либо вообще ставит прочерки или звездочки, либо один и тот же текст дублируется в разных полях формы вакансии, говорит Тарасова. Каждое четвертое объявление содержит недостаточно информации (к примеру, только название должности, одна-две короткие фразы с должностными обязанностями и стартовый оклад). Большинство подобных недоразумений связано с недостаточным вниманием и некомпетентностью составителей объявлений о вакансиях, отмечает Казаков. «Увы, этому у нас никто нигде не учит», – вторит ему Тарасова.

Уровни непонимания

Но некомпетентность далеко не единственная причина подобных недоразумений. «Не перевелись еще работодатели, желающие достать «канарейку за копейку», которая бы, по известной поговорке, «плясала, пела и есть не хотела». Другие ищут за любые деньги «волшебную палочку» – универсального специалиста, который помог бы вывести компанию из кризиса», – говорит Казаков.

Еще одна возможная причина – недопонимание между менеджерами компании и специалистами по подбору персонала, отмечает Михаил Калашников, гендиректор рекрутинговой компании «Ваши люди». Именно отсюда зачастую возникают расплывчатость требований к кандидатам, нечеткое описание системы мотивации в компании и карьерных перспектив. Плохо, когда такая нестыковка проявляется во время проведения собеседования. «Я помню, как во время собеседования с кандидатом после очередной реплики HR-менеджера гендиректор попросил ее удалиться и продолжил опрос самостоятельно, – говорит Казаков. – Реплики специалиста по кадрам просто противоречили требованиям топ-менеджера».

В практике Казакова бывали случаи, когда кадровики намеренно ставили перед внешними соискателями практически невыполнимые условия. Так случается, когда в компании есть внутренний кандидат на указанную позицию, а сотрудники отдела персонала не хотят пускать в компанию людей со стороны. «Впрочем, таких случаев относительно не много: лишь 2% неудачных объявлений о вакансиях составлены так умышленно», – отмечает Казаков.

Отбросить лишнее

Начинать составление объявлений о вакансии нужно с проведения небольшого анализа тех задач, которые предстоит решать специалисту. Требования к кандидатам полезно разделить на три категории: обязательные, желательные и нежелательные, отмечает Виталий Жуков, старший консультант рекрутинговой компании 3R. Первая содержит то, без чего эффективную работу на данном месте работодатель считает невозможной. Во вторую включаются те навыки и знания, которые будут использоваться нечасто или которым компания сможет обучить своего сотрудника. В третью заносятся всевозможные ограничения: например, не переманивать специалистов у партнеров или конкурентов, говорит Жуков.

Такой элементарный предварительный анализ помогает точнее составить объявление и значительно увеличивает шансы на привлечение нужного кандидата. «Две недели назад в нашем распоряжении оказалось объявление, которое несколько месяцев имело высокий рейтинг посещаемости, но на него никто не откликался, – отмечает Жуков. – Речь шла о должности системного аналитика с окладом $1500-2000 в крупную инвестиционно-финансовую компанию». Но список требований к кандидату был перегружен. После того как удалось отделить необходимое от желательного, вакансия перестала отпугивать соискателей, и у работодателя появился выбор.

Иногда облегчить поиск помогает и понимание ситуации на рынке труда. Например, компании, разыскивающей инженера-строителя со знанием японского языка за $3000, рекрутеры порекомендовали вместо одного человека искать двух: инженера за $1500 и секретаря-переводчика за $1200. Кандидаты появились тут же, рассказывает Казаков. Заполнить вакансию менеджера по продажам металлопроката тоже оказалось делом не таким уж и сложным. Достаточно было выяснить, что опыт работы с металлопрокатом успешному кандидату совершенно ни к чему. Более того, компания готова была обучать своего будущего сотрудника. Найти хорошего менеджера по продажам без опыта работы в металлургии оказалось намного проще, рассказывает Тарасова из «Суперджоб».

«Завышенные требования к кандидатам – не всегда ошибка работодателей, – считает Оксана Бендюкова, эксперт консалтинговой группы «Имикор». – Некоторые поступают так просто для того, чтобы привлечь амбициозных людей, которые, возможно, не обладают всем спектром навыков прямо сейчас, но готовы осваивать их в самом ближайшем будущем. Искусственное снижение требований к квалификации, как правило, приводит к более активному отклику со стороны кандидатов, но совсем не факт, что среди них найдутся готовые и способные повышать свою квалификацию. Исправление же ошибок при найме обходится работодателям крайне дорого: вплоть до одного годового оклада специалиста».

 

7.Интервью по компетенциям: как не ошибиться при оценке кандидата

 Что подразумевается под словом «компетенции»? Успешного менеджера от менее успешного коллеги отличает целый ряд факторов. Этот набор включает в себя личные качества, мотивы, опыт и поведенческие характеристики. Все вместе составляет компетенцию, то есть индивидуальные характеристики, которые можно измерить и которые помогут различить эффективное и неэффективное выполнение работы. Это совсем не означает, что именно данная характеристика является ключевой для индивида.

Оценка по компетенциям может быть хорошим подспорьем в уходе от стереотипов, которые так мешают нам при отборе персонала. Например, затянувшийся поиск визиток в портфеле кандидата может быть следствием его неорганизованности, а может — кандидат, будучи высокомотивированным и высокоорганизованным, купил новый портфель и не до конца еще освоил все его карманы.

Конечно, перед тем как начать работу по оценке компетенций, необходимо определить наиболее значимые показатели для каждой ситуации. Всего в специализированной литературе упоминается около 600 компетенций. В практической работе, естественно, имеет смысл пользоваться менее объемным списком, достаточно 8-10.

При выборе наиболее значимых компетенций нужно учитывать их измеримость. Должна существовать возможность оценки компетенции по определенной шкале, а не только по схеме «есть»/«нет». Допустим, если мы рассматриваем «инициативность» как определение возможностей и их использование, как самостоятельность действия, и используем 7-балльную шкалу для оценки этой компетенции, то оценки могут варьироваться в зависимости от выраженности этого качества. Если же мы просто напишем «харизма», то, в соответствии с изначальным определением как искры Божьей в человеке, она либо есть, либо её нет.

Еще один важный момент — возможность четкой лаконичной формулировки компетенции. Отрицательным примером может быть все то же понятие «харизма», очень тяжелое для однозначной формулировки. В качестве положительного примера мы можем привести целый список часто используемых компетенций:

·         Инициативность — определение возможностей и их использование, самостоятельность действия, а не пассивное ожидание возможностей.

·         Деловая осведомленность — способность видеть и использовать благоприятные коммерческие возможности.

·         Умение работать в команде — желание предлагать собственные идеи для решения задачи; проявление интереса к точке зрения членов команды; помощь группе в достижении результата; стремление к консенсусу; стремление к разрешению конфликтов.

·         Ориентация на достижение/результат — способность ставить и достигать цели, создавать собственную меру совершенства и постоянный поиск путей повышения эффективности.

·         Коммуникации — способность создавать сообщения и передавать информацию ясно и последовательно в устной и письменной форме.

·         Гибкость — способность адаптироваться к различным ситуациям без потери эффективности.

·         Лидерство — способность вдохновлять работников на достижение желаемых результатов, поддержание эффективных взаимоотношений как с отдельными работниками, так и с группой в целом.

·         Планирование — способность выбрать направление деятельности, гарантировать, что ресурсы для ее осуществления имеются в наличии и разработать план действий, необходимых для достижения намеченного результата.

·         Стрессоустойчивость — стабильность при работе в условиях недостатка времени и/или сопротивления окружающей среды, контроль поведения в стрессовых ситуациях.

·         Делегирование — умение эффективно распределять ответственность за принятие решений и соответствующие обязанности между подходящими для этого подчинёнными или коллегами.

Надо отметить, что список компетенций — не сами требования к определенной позиции. Требования, которые формулируются для определенной должности, включают опыт и стаж работы, основное и дополнительное образование, специальные требования и т. д. Составляя список компетенций, естественно, необходимо познакомиться с ними.

Конечно, существуют стандартные «компетенции», которые будут важны для каждого работодателя. Как показало исследование, проведенное Кадровым Агентством «Виват Персонал» в мае 2007 года наиболее «популярные» компетенции: ответственность, клиент-ориентированность, коммуникативные навыки. Но использовать только базовый набор — нерезультативно.

Компетенции будут различаться в зависимости от уровня управления: специалиста, линейного менеджера или топ-менеджера компании. Согласитесь, что задачи у всех управленческих уровней разные и компетенции, определяющие эффективность выполнения этих задач, также будут разниться. Например, для специалистов, чьи функции связаны в основном с непосредственной профессиональной деятельностью исполнителей (например, инженеров, монтажников, программистов), будут важны такие компетенции, как исполнительность, нацеленность на результат, ориентация на качество. А для топ-менеджеров важной компетенцией может стать стратегическое планирование.

Компетенции будут различаться и в зависимости от профессиональной области или сегмента рынка. Так, sales-менеджерам необходима компетенция «Техника продаж», включающая в себя навыки аргументации, умение демонстрировать выгоды от сделки, выявлять потребности клиентов. ИТ-консультанты должны обладать компетенцией «Основы консультирования», подразумевающей умение задавать открытые вопросы, выяснять требования клиентов, предлагать соответствующие решения и демонстрировать экспертную позицию.

Набор компетенций составляет лишь опорную часть интервью, матрицу, по которой рекрутер оценивает ответы кандидата. Для того, чтобы оценить заданный набор компетенций, заранее готовится список вопросов, ответы на которые позволяют выявить необходимый способ поведения кандидата в типичных рабочих ситуациях. Прошлый опыт соискателя служит основой. Чтобы лучше выявить особенности трудового опыта, кандидата обычно просят рассказать о ситуациях и привести примеры, показывающие, насколько его навыки соответствуют требуемым. Как правило, все вопросы не выходят за рамки компетенций, необходимых для работы на предполагаемой должности. Арлин С. Хирш (Arlene S. Hirsh), консультант по карьерному росту из Чикаго, в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» приводит список 25 самых популярных вопросов на интервью по компетенциям.

Расскажите мне о том, как вы:

1. Эффективно выполнили работу под прессингом.

2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.

3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.

4. Пропустили очевидное решение проблемы.

5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.

6. Не смогли вовремя завершить проект.

7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.

8. Отчитались о хорошо сделанной работе.

9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.

10. Были вынуждены принять непопулярное решение.

11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.

12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.

13. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.

14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.

15. Общались с разгневанным клиентом.

16. Представили успешное решение или проект.

17. Преодолели сложное препятствие.

18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.

19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.

20. Выиграли или потеряли важный контракт.

21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.

22. Выбрали неправильное решение.

23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.

24. Отвергли хорошую работу.

25. Были отстранены от работы.

Собрав эти данные, рекрутер анализирует их с точки зрения выделения конкретных поведенческих проявлений, то есть задает один и тот же вопрос: «Что именно в этой ситуации делал сотрудник?» и получает набор поведенческих индикаторов. Например, если моделируется ситуация, когда клиент задаёт сотруднику вопрос, выходящий за рамки его компетенции, возможными вариантами ответа будут: «ответил, даже зная, что совет может быть неверным», «порекомендовал более компетентного сотрудника», «отказался помочь». Далее все индикаторы компонуются по смыслу и выделяются компетенции. Важно сформировать равное количество позитивных и негативных индикаторов. По итогам собеседования специалист подсчитывает количество набранных кандидатом баллов по каждой компетенции, сравнивает полученные результаты и профиль должности.

Посмотрим, как оценить компетенцию на конкретном примере. Предположим, это «мотивация персонала». Вопросы, которые в этом случае задаются, будут касаться взаимодействия кандидата с его бывшими или нынешними подчиненными в ситуациях, когда они, по какой-либо причине, проявляют недостаток мотивации. Например, «Каким образом вы поручаете своему коллеге выполнить такую задачу, которая ему неинтересна?» Если соискатель в ответ говорит: «Он мой подчиненный, поэтому обязан исполнять все, что я ему скажу», то очевидно, что соискатель к решению подобных управленческих вопросов подходит административно и не способен привлекать ресурс мотивации сотрудников. Другой возможный вариант поведения — начальник сначала решает, как преподнести подчиненному изначально неинтересную задачу, чтобы сделать ее, по крайней мере, любопытной или развивающей. К тому же руководитель думает, как мотивировать конкретного человека на то, чтобы он ее не просто выполнил, а выполнил с удовольствием. Если кандидат нашел подходы к конкретному подчиненному и смог его заинтересовать, значит, его оценка по компетенции «мотивация персонала» будет существенно выше, чем в том случае, когда бы он использовал исключительно административные рычаги воздействия.

Также компетенции можно измерить с помощью специальных тестов (например, тест на математический анализ, анализ доказательств, исследование идеального климата в компании, пятна Роршаха). Но такие методы используются гораздо реже, чем интервью.

Выгода от применения интервью по компетенциям в том, что люди могут выявить и выделить ключевые характеристики, которые они хотят взять за основу для отбора персонала.

 

8.Как правильно обсуждать зарплату

 На короткое время представьте себя соискателем. Вам предлагают работу. Сколько у вас свободы для обсуждения своей будущей заработной платы и других аспектов вашего трудового соглашения? Ее может быть много, а может и не быть вовсе. Ключевым фактором является обсуждение зарплаты, премий, льгот во время интервью.

Скорее всего, при трудоустройстве вы сказали потенциальному работодателю о своей последней или текущей заработной плате; работодатель, скорее всего, сказал вам, на какую зарплату вы можете рассчитывать, работая у него. Возможно, вы узнали об обещаемой зарплате еще из объявления о работе. На последнее обычно рассчитывать не приходится, потому что работодатели не любят раскрывать свои карты первыми. В конце концов, они же не знают, может быть, кандидат согласится работать за минимальную обещанную сумму?

Обсуждение зарплаты с точки зрения работодателя

Свобода в обсуждении зарплаты работодателем в основном зависит от следующих факторов:

какое положение в компании занимает открытая вакансия,

насколько обширными навыки и каким опытом работы должен обладать кандидат,

насколько стремительным будет предполагаемый карьерный рост лица, занимающего открытую вакансию,

какова средняя оплата труда по данной должности на рынке,

какова средняя зарплата в вашей компании,

какова средняя зарплата в компаниях, находящихся в вашей географической области,

каковы тенденции на рынке труда в данной сфере,

каковы тенденции в сфере, в которой работает ваша компания,

есть ли индивидуальные факторы, такие как корпоративная культура, схемы выплаты заработной платы, а также свобода для карьерного роста

Что можно добавить? В конечном итоге, все зависит от того, насколько сильно вы хотите заполучить кандидата. Если вы действительно нуждаетесь в этом человеке, то переговоры довольно быстро закончатся вашей капитуляцией. А капитуляция неминуемо влечет за собой то, что вам придется платить новому сотруднику больше, чем вы можете себе позволить, и что его зарплата может значительно превышать среднюю зарплату в вашей компании. Это нехорошо, как для компании, так и для нового сотрудника. Работа нового сотрудника неизбежно попадет под строгое наблюдение; требования к нему будут завышенными. Его коллеги могут возмущаться из-за чрезмерно высокой заработной платы «новичка» и воспринимать его как «примадонну».

В случае, когда и работодатель, и кандидат приходят к взаимно выгодному соглашению о заработной плате, они открывают двери к успешной и в перспективе долгосрочной совместной работе.

Если вы когда-либо участвовали в горячей дискуссии по поводу заработной платы, вы знаете, что в это время вы можете просто истощить запасы своей умственной и физической энергии. Это происходит потому, что к моменту, когда вы готовы сделать предложение о работе, вы, как правило, уже потратили очень много времени на то, чтобы очертить круг наиболее подходящих кандидатов. Вы провели, возможно, не один десяток интервью. Ваша компания вложила немало средств и времени для того, чтобы поддержать контакт с наиболее подходящими кандидатурами и лучше узнать их. Более успешные кандидаты, которые уже добились определенного карьерного роста, скорее всего, не согласятся с предложенной вами заработной платой, так что будьте готовы к этому.

К тому же ожидания от кандидатов часто ослепляют работодателей. Если интервью проводят несколько человек — а это крайне желательно — вы практически не можете контролировать поток ожиданий, который рушится на кандидатов. В результате у интервьюируемого складывается неправильное понимание требований, предъявляемых к нему. Вы также не можете контролировать предложения, которые могут поступить кандидату из других компаний.

Советы по ведению переговоров

Это не руководство к проведению переговоров в отношении заработной платы. Это всего лишь некоторые советы, которые помогут вам избежать общих ошибок и одержать победу.

В обсуждении зарплаты не имеет значение, «чья взяла». Лучший исход — это ничья. Если кто-то ощущает себя в проигрыше — это значит, что обе стороны проиграли.

Постарайтесь получить информацию о самой последней заработной плате и льготах, которые получал кандидат. В большинстве компаний в анкете соискателя есть вопрос о зарплате на последнем месте работы. Некоторые компании требуют от соискателей справку о зарплате с последнего места работы. Возможно, вы и не сможете предложить такую же зарплату, но, по крайней мере, у вас будет представление о том, чего соискатель может ожидать.

Определите верхний и нижний предел зарплаты, которую вы можете предложить. Основывайте ваш выбор на уровне зарплат внутри вашей организации, зарплате, которую получают сотрудники, занимающие идентичную или аналогичную должности, экономической ситуации в стране, а также уровне доходов вашей компании.

Если зарплата не обсуждается, возможно, кандидат захочет обсудить еще какие-то вопросы, которые обсуждаются. Это могут быть льготы, помощь в оплате образования, оплачиваемые отпуска, льготные цены на покупку акций компании, проценты с продаж, страховка, оплачиваемый мобильный телефон, оплата расходов на переезд и т.д..

Как правило, опытные работники обсуждают все эти вопросы.

Даже если вы полностью убеждены в том, что кандидат принесет много пользы вашей компании, вы не должны забывать, что у всего есть определенные границы. Вы пожалеете, если нарушите их. Возможно, вам придется начать процесс поиска подходящего кандидата сначала, но вы спасете себя от многих лет мучений и излишних растрат.

В одной из американских компаний, кандидат хотел заранее оговорить, какую сумму он получит при расторжении контракта. Он запросил сумму, составляющую его зарплату за полгода, плюс месячную зарплату за каждый год его работы в компании. К тому же он хотел, чтобы все эти деньги были выплачены ему единоразовым платежом, сразу же после расторжения контракта. В итоге только после трех лет работы получилась бы сумма равная $116 000. Я не знаю, какая компания готова принять такие условия.

Если вы не настроены на переговоры, дайте кандидату понять это еще до того, как вы сделаете ему предложение о работе. Совсем недавно, я сделала предложение одному кандидату. Компания хотела давно пригласить ее на работу, но начальство ждало, пока не откроется подходящая вакансия.

Я сказала: «Мы очень ценим вас и предлагаем вам базовую зарплату $60 000 в год, а также возможность заработать дополнительные $20 000 в первый год. Другие сотрудники, которые с нами уже девять лет, получают всего на пару тысяч больше. Некоторые из наших наиболее способных сотрудников зарабатывают более $100 000». Я пыталась дать ей понять, что базовая плата стабильна, а «потолок» весьма высок.

 

9.Параметры отбора сотрудников: смещение акцентов

 Не просто интервьюируя потенциальных сотрудников, а испытывая их, руководство компании может сделать правильные выводы относительно оплаты труда, улучшить планирование работы персонала, а также в итоге нанять действительно подходящих людей.

Большинство устраивающихся на работу людей умеют хорошо преподнести себя на собеседовании, и зачастую из-за этого не всегда можно отличить действительно стоящего сотрудника от хорошего актера. Вследствие этого менеджерам по персоналу приходится симулировать рабочие ситуации, чтобы потенциальный работник смог реально показать себя в них. Симулированные ситуации дают данные, помогающие сделать правильный выбор между теми, кто хорошо справится с работой и теми, кто только создает видимость компетентного специалиста.

Менеджерам по персоналу технология использования симулированных ситуаций известна с конца 60-х, но какое-то время не была популярна. Эксперты утверждают, что редкое использование симуляции работы при найме в 90-х было связано с развитием высоких технологий, когда количество квалифицированного персонала было небольшим, и хватало лишь ограниченной информации о знаниях потенциального работника. Сейчас, однако, моделирование ситуаций снова становится одной из главных техник отбора сотрудников, популярность этого метода за последние два-три года очень выросла.

Работники сферы найма персонала утверждают, что симуляция сейчас наиболее актуальна в производстве, продажах, здравоохранении и области коммуникационных услуг. Мэтью О’Коннелл, психолог и основатель Select International, Питтсбургской консультационной фирмы, консультирующей компании по вопросам работы с персоналом, заявляет, что 30-40% соискателей не получают работу именно из-за того, что не выдерживают испытаний симулированными ситуациями.

Чаще всего в компаниях используется метод моделирования рабочих ситуаций при найме сотрудников на руководящие должности. Дается испытательный срок, и информация, получаемая по его истечении, используется в дальнейшем для идентификации настоящих лидеров, а также их возможных слабых сторон, для исправления которых потребуется дополнительное обучение и тренинги, предоставляемые компанией. Такой подход избавляет от ошибок, приводящих к найму неподходящих работников, трате временных и финансовых ресурсов. Даже короткий испытательный срок чаще всего показывает, может ли потенциальный сотрудник справляться с ежедневной рутинной работой, проявит ли он себя на предлагаемой должности.

При рассмотрении конкретного примера становится понятно, как использование моделированных ситуаций экономит время. Эндрю Льюис, директор отдела по персоналу Progressive Medical, медицинского центра в Огайо, начал использовать моделированные ситуации в 2004 году для принятия на работу работников в департамент клиентского сервиса. Сотрудники этого подразделения должны проводить много времени у телефона, собирая информацию и вводя ее в компьютер. Во время испытания можно оценить способности кандидата принимать телефонные звонки и грамотно обрабатывать печатные формы в компьютере. Появляется возможность оценить мельчайшие подробности работы кандидата: усваивание информации, необходимость переспрашивать информацию, правильность введения данных. "Раньше мы просто проводили тест на скорость и аккуратность печатания" – говорит Эндрю Льюис. Он утверждает, что изменение условий принятия на работу избавило компанию от 15-20% соискателей, не подходящих по каким-либо параметрам. Снизились затраты времени на обучение сотрудников, что сэкономило человеческие и денежные ресурсы фирмы.

Целью использования данного метода было увеличение среднего срока работы сотрудника как минимум до 90 дней. "Мы, конечно же, хотим, чтобы они оставались надолго, но именно после этого срока обычно уже можно точно сказать, было ли правильным решением нанять именно этого человека," – говорит Льюис. За прошедший год количество работников, остающихся надолго, увеличилось примерно на 20%. Это неплохой показатель, учитывая специфику работы подразделения.

Джо Туртурика, вице-президент департамента человеческих ресурсов в RSC Equipment Rental в Скоттсдейл, Аризона, компании, предоставляющей в аренду оборудование для производства, использует симулированные ситуации для найма людей в отделы продаж, менеджеров всех уровней и исполнительных директоров. "У многих соискателей в резюме представлены все квалификации и требуемые навыки" – говорит он. "Но могут ли они в действительности справляться с работой? Более квалифицированный отбор помогает найти нужных специалистов". Эту методику Туртурика использовал и ранее, в двух предыдущих компаниях, где он работал, но только сейчас он стал применять моделированные ситуации для приема на работу на управляющие позиции. Он говорит, что таким образом отсеивается около 50% сотрудников, которые могли быть приняты на работу по информации из резюме, но на практике не обладали необходимыми навыками.

Затраты на оплату испытаний соискателей полностью оправдывают себя, так как для использования такой техники не нужны большие вложения, и при этом исследование реальных возможностей человека в моделированной рабочей ситуации дает максимально полное представление о нем как о сотруднике конкретной фирмы. Главной экономией является отсутствие необходимости нанимать непроверенных сотрудников, впоследствии их обучать и тратить деньги на непрофессионалов.

 

10.Практика многоступенчатого интервью

 Минимальный набор действий на собеседовании с потенциальным соискателем включает три составляющих: телефонное интервью, первый (или формальный) этап собеседования и заключительные переговоры с лучшими кандидатами.

Сокращать процедуру подбора не рекомендуется: это могут делать только те работодатели, которые либо подбирают низкоквалифицированный персонал на временные позиции, либо готовы серьезно рисковать.

Первое, что нужно учитывать при подготовке к данному мероприятию, – интервью проходит не только соискатель, но и вы. Этот, казалось бы, очевидный момент часто упускается из виду, и многие вопросы кандидатов об организации и конкретной позиции остаются без ответа. Это затрудняет заполнение вакансии и может сказаться на репутации компании на рынке.

Шаг 1: Телефонное интервью

Задача сотрудника, проводящего телефонное интервью, – свести число кандидатов к списку, включающему только тех, с кем имеет смысл проводить личную встречу. Проводить телефонное интервью рекомендуется в следующем порядке:

·         Объясните причины своего звонка и назначьте точное время для телефонного интервью, если время, в которое вы позвонили, не подходит соискателю

·         Спросите о зарплатных ожиданиях кандидата. Если его ожидания не соответствуют вашим, лучше сразу сказать об этом и вежливо закончить интервью

·         Задайте от пяти до восьми вопросов поведенческого типа

·         Тезисно опишите позицию

·         Спросите, есть ли у кандидата какие-либо вопросы

·         Обсудите вопросы логистики – возможные командировки, переезд

·         Объясните дальнейшие шаги в процессе интервью

Шаг 2: Первое очное собеседование

На очное собеседование приглашаются кандидаты, хорошо прошедшие телефонное интервью. Во время собеседования можно пользоваться различными методиками, как разработанными внешними специалистами, так и сложившимися на основе опыта работы вашей компании. Но в любом из этих случаев необходимо задавать вопросы поведенческого типа: они позволят получить основную информацию о навыках и профессиональных качествах соискателя.

Шаг 3: Проведение интервью с лучшими кандидатами

Если на предыдущем этапе удалось найти двух или более подходящих кандидатов на вакансию, повторное интервью позволит сделать окончательный выбор.

·         Задайте более развернутые вопросы поведенческого типа

·         Постарайтесь выяснить как можно больше дополнительной информации

·         Обсудите с кандидатом его мотивы, график работы и компенсационный пакет

·         Закончив интервью, не забудьте сказать, когда будет принято окончательное решение

Шаг 4: Проверка рекомендаций и представленных в резюме данных

Прежде чем начинать собирать биографические данные соискателя из внешних источников, необходимо заручиться его письменным разрешением. Это делается для того, чтобы исключить возможные юридические проблемы в дальнейшем.

Проверка рекомендаций

Получить правдивые рекомендации довольно сложно. Обычно соискатели в качестве контактных лиц предпочитают называть людей, которые рассказывают о них только хорошее. Если все же вам удалось получить негативный отзыв о кандидате, то это еще не означает, что этот человек плохо проявит себя в работе. В любом случае, следует дать возможность соискателю объяснить не самые лучшие моменты в своей биографии. Проверка рекомендаций должна быть проведена, по возможности, для всех кандидатов. Попросите каждого кандидата представить от четырех до шести референтов, с которыми можно связаться, – предыдущих работодателей, руководителей, лидеров или членов профессиональных ассоциаций, подчиненных и коллег. Составьте заранее список относящихся к работе вопросов для референтов, подразумевающих конкретные примеры достижений и особенностей поведения соискателя.

Типовые вопросы

Каковы сильные и слабые стороны кандидата?

Какие поступки кандидата смогли изменить вашу организацию?

Каковы были главные трудности, с которыми столкнулся кандидат?

Как он преодолел их?

Как он взаимодействует с коллегами?

Расскажите мне о стиле руководства кандидата. У вас есть информация о каких-либо его конфликтах с персоналом?

Как бы вы сравнили работу кандидата с работой других сотрудников, занимающих похожие должности?

Если бы вам представилась возможность еще раз взять кандидата на работу, сделали бы это?

Поведенческое интервью

Поведенческое интервью позволяет спрогнозировать основную линию поведения человека в будущем. Кандидата максимально подробно расспрашивают, что он делал на предыдущем месте работы, особое внимание уделяя тем аспектам, которые соотносятся с требованиями к нынешней позиции. Вопросы, задаваемые на таком интервью, начинаются с вводной фразы, ставящей кандидата перед необходимостью приводить конкретные примеры:

·         Можете ли Вы привести пример того, как...

·         Опишите ситуацию, когда вам поручили...

·         Расскажите мне, например, о том случае, когда...

·         Как вы справились с...

·         Опишите вашу роль в...

Выбор тестовых методик

Тестовое задание должно помочь определить профпригодность и потенциал кандидата к выполнению конкретных задач.

Однако, поскольку предиктивные возможности теста ограничены (он не позволяет сделать точный прогноз на будущее), работодателям имеет смысл пользоваться тестированием только как дополнительным инструментом в процессе принятия решения, ни в коем случае не следует отводить ему определяющую роль. Тестирование может проводиться как в письменной форме, так и по телефону, в процессе личного общения, а также через Интернет.

Типы тестирований:

·         Когнитивное, определяющее способности кандидата к обучению, анализу и самостоятельному решению задач

·         Профессиональное, помогающее оценить потенциальную результативность работы, мотивирующие факторы, лидерские качества и навыки межличностного общения. Тестирование может также выявить степень интереса к работе и ценностные установки

·         Личностное, позволяющее спрогнозировать, как кандидат будет вести себя при решении рабочих задач

·         Специализированное, оценивающее конкретные профессиональные навыки, которые необходимы для данной вакансии

·         Проверка физической подготовленности к работе (если должность подразумевает ограничения по здоровью), тесты на алкогольную и наркотическую зависимость и т.д.

 

11.Психодиагностический ассортимент

 В прежних материалах я уже неоднократно затрагивала тему использования психодиагностических методик в работе менеджера по персоналу. Но касалась их лишь мимоходом, в контексте той или иной разработки. Сегодня я бы хотела остановиться именно на психодиагностическом инструментарии. Поговорить о классификации, типологии, положительных и отрицательных сторонах использования той или иной группы методик. Почему? Казалось бы, зачем нам знать такие общетеоретические моменты, которые традиционно отданы на откуп специалистам конкретной области? Мне кажется, что это не будет лишним в силу ряда причин: позволит лучше ориентироваться в том многообразии материала, который накоплен психологической наукой в течение длительного периода времени и даст чувство уверенности на этапе разработки технологии психологического обследования. Образно говоря, (как пример), не будучи в основной своей массе медиками, мы все же предпочитаем знать, какую таблетку будем принимать в том или ином случае: анальгетик, спазмолитик или транквилизатор.

После постановки задачи под критерии психологической оценки подбираются методики, составляется тестовая батарея, вырабатывается алгоритм анализа и интерпретации результатов, разрабатывается форма и структура представления результатов диагностики.

Разумеется, методики, применяемые для изучения и измерения психологических показателей и личностных особенностей должны соответствовать определенным требованиям:

·         Методики должны позволять собирать диагностически значимую информацию за короткое время.

·         Методики должны предоставлять не какую-либо абстрактную информацию о человеке, а данные его конкретных психологических качеств.

·         Собираемая информация должна представляться в таком виде, чтобы возможно было осуществить количественное и качественное сравнение лиц, прошедших тестирование.

·         И, разумеется, хотелось бы получать от методики определенного рода прогностическую информацию, относительно дальнейшего развития человека.

В целом, переходя на профессиональную терминологию, речь идет о валидном, надежном и стандартизованном инструментарии.

Основные виды психодиагностических методик

Ниже я хотела бы описать различные виды психодиагностических методик. В качестве основного положения для классификации остановлюсь на той, в основе которой лежит разделение по методическим приемам, на базе которых построено тестовое задание. Хотя сразу оговорюсь, это лишь одна из немногих классификаций.

Так, могут быть выделены следующие типы методик:

1. Объективные тесты, в процессе выполнения которых испытуемый должен дать правильные ответы на предлагаемые задания. Как правило, это методики, направленные на оценку способностей (интеллект, память, внимание и прочие).

2. Стандартизованные самоотчеты. Сюда входят также тесты-опросники (а), открытые опросники (б) и шкальные опросники (в).

3. Проективные методики.

4. Аппаратурные методики.

5. Диалогические методики.

Рассмотрим перечисленные типы тестов более подробно.

1. Объективные тесты.

Среди наиболее часто используемых объективных тестов следует назвать тесты интеллекта. При их выполнении испытуемый должен решать логические, арифметические, пространственные задачи. Время выполнения заданий в большинстве объективных тестов лимитировано. Примеров много, но часто это вариации на тему теста структуры интеллекта Р. Амтхауэра или прогрессивных матриц Равена.

2. Стандартизованные самоотчеты.

а) Тесты-опросники.

Тесты этого типа наиболее часто используются в отрасли HR-менеджмента. Опросники бывают одномерные и многомерные (многофакторные), позволяющие оценить сразу несколько психологических черт (на каждую — группа вопросов). В качестве примера многомерных стандартизованных опросников можно привести знаменитые MMPI (очень емкий и содержательный, где помимо основных 10 шкал вводятся дополнительные, а также шкала лжи, валидности и коррекции), и тест Кэттела 16PF (название говорит само за себя — оценка происходит по 16 позициям). По своему содержанию тесты-опросники представляют собой списки вопросов или утверждений (так называемых «стимульных ситуаций») с заданными вариантами реакций (ответов) испытуемого на них. Возможные варианты ответов:

«верно» или «неверно» (опросник MMPI);

«да», «иногда», «нет» (опросник 16PF).

б) Открытые опросники.

Представляют собой анкеты, списки вопросов или неоконченных предложений, для которых предусмотрена особая форма обработки — контент-анализ (т.е. отнесение ответов к определенным стандартным категориям).

Широкое распространение получили так называемые «неоконченные предложения». В них испытуемому предлагается развернуто дописать фразы.

Например:

Моя работа — это прежде всего...

Качества, которые больше всего ценятся руководством в сотрудниках фирмы — это...

в) Шкальные опросники.

В некоторых опросниках испытуемому предлагается оценить себя по одной или нескольким шкалам.

ПРИМЕР: Методика УСК (уровень субъективного контроля). Направлена на измерение локуса контроля (склонности к принятию на себя ответственности в различных сферах жизнедеятельности: работа, семья, межличностные отношения и прочие).

Инструкция теста: Оцените, пожалуйста, каждое из приведенных ниже 44 утверждений по 6-балльной шкале от -3 до +3. При этом оценка -3 означает «совершенно не согласен», а оценка +3 — «полностью согласен». Отметьте выбранный вами вариант ответа на бланке.

Фрагмент опросника:

·         Продвижение по службе больше зависит от удачного стечения обстоятельств, чем от способностей и усилий человека.

·         Большинство разводов происходит оттого, что люди не захотели приспособиться друг к другу.

·         Болезнь — дело случая; если уж суждено заболеть, то ничего не поделаешь.

Фрагмент бланка УСК для ответов:

Также элементы шкалирования весьма удобно вводить при построении личностных или профессиональных профилей (например, при сравнительной оценке идеального сотрудника и собственных качеств и особенностей).

Естественно, не все так просто, и как любой измерительный инструмент, стандартизованные опросники имеют сильные и слабые стороны.

«Плюсы»:

Стандартизованные опросники удобны в использовании при групповом обследовании (легко тиражируются, имеют четкие письменные инструкции по заполнению, обработке и интерпретации результатов).

Стандартизованные опросники легко компьютеризировать (что весьма значимо).

Проводить тестирование может сотрудник HR-подразделения, не имеющий специального психологического образования.

Обработка и интерпретация результатов проста, не требует значительных временных затрат и специальной длительной подготовки.

Многофакторные личностные опросники, как правило, позволяют получить целостный психологический портрет испытуемого. Кроме того, шкалы таких опросников обычно в той или иной степени содержательно пересекаются с психограммами большинства профессий.

Обычно стандартизованные опросники имеют набор статистических норм для лиц с различными социально-демографическими характеристиками. Это позволяет оценивать психологические качества испытуемых с максимальной точностью.

«Минусы»:

Опросник информирует только о том, на что был направлен — и не более того.

В случае если результат испытуемого находится в пределах средних значений, возникают проблемы с содержательной интерпретацией. По указанной причине иногда «не работает» более половины из 16 шкал опросника Кэттелла (времени потратили много, а ответ такой — «средние результаты, не интерпретируются»)

Многофакторные личностные опросники требуют значительных временных затрат на проведение, т.к. включают в себя несколько сотен вопросов. Например, в СМИЛе — стандартизованном методе исследования личности (это одна из трех русскоязычных версий теста MMPI, разработанная Л.Н. Собчик) содержится 566 утверждений, занимающих у респондента от 1 до 3-х часов.

Известность и популярность некоторых стандартизованных опросников привела к снижению их валидности (об этом я также говорила в одной из статей).

3. Проективные тесты.

Самая, пожалуй, неоднозначная категория тестов. Фантазия и воображение — вот что активизируется здесь. Инструкции проективных тестов предлагают человеку «спроецировать» себя в заданную стимульную ситуацию и создать какой-либо текст, рисунок, рассказ, раскрыть эмоциональное состояние и так далее. Подобный продукт говорит об особенностях характера и мотивационно-ценностной сферы испытуемого.

Внимание! Хочу особо подчеркнуть, что анализ и интерпретация результатов проективных методик требует определенного опыта и подготовки. Не сразу можно разобраться, к какой категории отнести сильно заштрихованный правый зуб несуществующего животного. Конечно, в данном случае я смеюсь, тем не менее, обрабатывать проективную методику — труд не из легких. А еще и преодоление сопротивления испытуемого, когда вы десять раз повторите, что талантов художника (скульптора, писателя) от него не требуется.

Среди широко известных и часто используемых в кадровой работе проективных тестов следует назвать тест цветовых выборов Люшера и рисунок несуществующего животного. Они основаны на выявленных связях психологических особенностей личности с цветовыми предпочтениями (в первом случае) и с графическим самовыражением — во втором.

В качестве положительных сторон хочется отметить легкость в применении, минимальные временные затраты на подготовку к проведению, отсутствие возрастных и культурных ограничений. Кроме того, внесение элементов проективных методик в другие тестовые батареи позволяет избежать монотонности в работе и некоторым образом смягчить напряженную обстановку.

Существенный минус — необходимо наработать колоссальный опыт для свободной обработки и интерпретации результатов, а также их последующего анализа именно в контексте работы с персоналом.

4. Аппаратурные методики.

Предполагается использование для изучения индивидуально-психологических особенностей испытуемого специальной аппаратуры. Как правило, с помощью аппаратурных методик оцениваются особенности высшей нервной деятельности (скорость реакции, динамические характеристики нервной системы) и высшие психические функции (особенности памяти, внимания, восприятия). Эти параметры особенно важны при профессиональном психологическом отборе операторов, диспетчеров и водителей.

5. Диалогические методики.

Имеется в виду непосредственное взаимодействие испытуемого и экспериментатора. Это наши собеседования, устные опросы, интервью. Разумеется, данный вид методик предъявляет высокие требования к уровню развития коммуникативных навыков исследователя.

Возможна классификация психологических тестов, основанная на выделении вербальных и невербальных методик. Первые характеризуются тем, что при задании стимульной ситуации в них активно используется вербальный (словесный) аппарат, а во вторых его заменяют рисунки, звуки и пр.

Примерами невербальных методик являются проективные рисуночные тесты (рисунок человека К. Маховер, интеллектуальный тест «Прогрессивные матрицы Равена»). К вербальным методикам можно отнести большинство стандартизованных и шкальных тестов.

И, наконец, еще одна классификация психодиагностических методик. Она основана на градации психологических качеств личности и их группировки в своеобразные классы:

особенности высшей нервной деятельности, темперамент;

высшие психические функции (память, мышление, восприятие, внимание);

характерологические качества (социально-психологические характеристики, локус контроля, уровень тревожности и т.п.);

мотивационно-ценностные особенности.

Здесь очевидна практическая ценность: основываясь на этой классификации удобно формировать тестовые батареи, а также придерживаться данной структуры при анализе и составлении заключения по результатам психодиагностического обследования. Имея в голове такого рода схему, достаточно просто выстраивать не только структуру разрабатываемого психологического портрета, но и составлять планы психологического исследования под каждую конкретную задачу.

Основное руководство при составлении такого рода тестовых батарей — комплексность и целенаправленность подхода. Все вместе позволяет рассмотреть оцениваемые критерии без проявлений односторонности и, в то же время, не поддаться искушению постепенно добавлять все новые и новые методики в данный исследовательский блок.

Естественно, в ходе проведения исследования возникают дополнительные вопросы, ответить на которые необходимо. Но пусть это будет уже другая история

 

12.Секреты успешного интервью (для работодателей)

 Интервью - собеседование по своему жанру менее всего напоминает экзамен, на котором на каждый вопрос, есть заранее известный ответ, но вопреки всему именно этот стиль часто многие выбирают при встрече. Самое важное, чему необходимо научиться – это банальному «вести беседу на равных». Но почему-то труднее всего дается понимание, что у каждой из сторон есть свой опыт, свой взгляд: человеческий и профессиональный, своя позиция. А профессиональное проведение интервью заключается в простых и человеческих вещах: умение быть интересным собеседником, заинтересованным и внимательным.

Прежде чем проводить интервью, попробуйте создать для себя образ человек, который может быть успешен на этой должности. Задача не просто поговорить с человеком и провести время, а сделать выводы. Если вы хотите понять, насколько потенциальный сотрудник ответственнен, работоспособен, насколько он склонен к самостоятельности, обладает ли организаторскими качествами и прочие, составьте список этих качеств (надо заметить, что они должны быть необходимы для данной вакансии), например, для бухгалтера или оператора вы будете требовать четкости и исполнительности. И ваше интервью должно быть направлено на выявление именно этих качеств.

Обычно почему-то считается, что единственной целью интервью является принятие решение о том, подходит ли кандидат или нет. Это действительно та цель, которая лежит на поверхности. Однако есть еще несколько очень важных задач: мотивировать интересного для вас кандидата на работу в компании, оставить положительное впечатление о компании у того, кто вам не совсем подошел, максимально точно оценить кандидата с точки зрения индивидуально-личностных особенностей, способностей, навыков, потенциала, опыта и ценностей.
При этом можно говорить о параллельном решении таких задач, как оптимальное распределение времен, получение действительно достоверной информации, сохранение полученной информации и многое другое. Таким образом, дело, кажущееся простым, оказывается весьма комплексным и сложным.

Перед началом собеседования, после приветствия интервьюеру необходимо потратить несколько минут на небольшой разговор с кандидатом для создания благоприятной атмосферы собеседования. Разговор может начаться с какого-нибудь вопроса о том, как человек добрался до вашего офиса, сразу ли нашел его, если на улице идет дождь - обмолвиться о плохой погоде. Существует такой термин - «правило 40 секунд» - считается что в среднем за это время складывается первое впечатление. При этом важно помнить - впечатление складывается и у вас, и у кандидата. Необходимо помочь кандидату почувствовать себя комфортно; дать возможность человеку вести себя естественно для того, чтобы получить наиболее полные ответы на вопросы, которые будут задаваться в процессе собеседования. Это необходимо, поскольку собеседование, проведенное в напряженной, стрессовой обстановке, будет способствовать формированию у кандидата негативного впечатления о вас, о работе в целом и о предприятии.
Следует также рассказать немного о компании, о специфике бизнеса, о той вакансии, на которую вы его рассматриваете. Почему мы рекомендуем это сделать? Ведь вроде бы это лишняя трата времени. На самом деле, это занимает не более 10 минут, а позволит добиться многого:

Вы сможете строить задание (case) в интервью, базируя их на специфике бизнеса компании;

Кандидат сможет, рассказывая о себе и своем опыте, отбирать максимально то, что актуально для данной ситуации, тем самым вы сможете избежать нежелательных потерь времени;

Вы сможете оценить впоследствии обучаемость кандидата и его способность воспринимать новую информацию по тому, насколько успешно он готов пользоваться теми данными, которые получил;

Можно избежать ошибок, связанных с недостаточно точным пониманием ситуации: часто под одной и той же должностью и отделом в разных компаниях понимают очень разное;

И, наконец, вы сможете еще больше расположить и мотивировать кандидата: ведь вы начали не с расспросов, а дали возможность ему самому узнать что-то о то месте, куда он пришел.

Первоначально кандидату задаются вопросы о его трудовом опыте, образовании, дополнительном обучении на курсах. Необходимо создать благоприятную дружественную атмосферу для обмена информацией. Ответы кандидата следует записывать на тех же страницах, где напечатаны вопросы. Впоследствии это облегчит анализ полученной информации, возможны следующие вопросы:

Расскажите немного о себе?

Что вас привлекает в нашей компании?

Насколько вы удовлетворены темпами вашей карьеры?

Расскажите о вашем последнем месте работы?

Причина увольнения с последнего места работы?

Для большей детализации, с целью предоставления возможности кандидату наиболее полно проявить индивидуальные особенности его поведения в прошлом, следует задавать дополнительные уточняющие вопросы. Если у кандидата большой трудовой стаж, следует сфокусировать внимание на вопросах, в ответах, на которые кандидат рассказал бы о своем поведении в прошлом при выполнении своих трудовых обязанностей. Напротив, если у кандидата небольшой трудовой стаж или он отсутствует, следует задавать ситуационные вопросы. Как правило, поведение человека в прошлом дает возможность наиболее точно предположить, как поведет себя человек в будущем, оказавшись в схожей ситуации. Мысленно анализируя поведение кандидата в прошлом, представьте себе, насколько хорошо он сможет справиться со своими будущими обязанностями, каков будет стиль поведения кандидата на той должности, которую вы заполняете:

В чем ваши сильные стороны?

В чем ваши слабости?

Какова самая большая проблема с которой вы столкнулись на своей последней работе, как вы ее разрешили?

Что вам нравится на вашем нынешнем/предыдущем месте работы?

Причина увольнения с последнего места работы?

Почему мне стоило бы принять вас на работу?

Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?

В каких ситуациях оправдана ложь?
Необходимо фиксировать всю значимую информацию, полученную в процессе собеседования. Кандидат должен видеть, что его ответы на вопросы записываются, однако, не следует допускать, чтобы кандидат мог прочесть вопросы или записи, фиксирующие его ответы.
Понимание, какие именно личные качества способствуют успеху на той или иной должности, требует интелектуальное напряжение. (Мало, чтобы менеджер по продажам был обаятельный и контактный, нужно еще чтобы он был ориентирован на результат, в противном случае он будет просто считаться отличным парнем у заказчиков, но вряд ли заключит нужное количество контрактов, поскольку для таких людей установление хороших отношений - уже результат).
Работодатели стараются выявить в своих будущих работниках все положительные и отрицательные качества. А на что обращаете внимание вы, когда проводите собеседование? Предлагаемый вам список дает представление о тех качествах нового работника, которые работодатель считает наиболее важными при приеме его на работу. Другие характеристики (например, умение отлично играть в гольф, неучастие в общественной жизни или что-нибудь еще) могут быть важными, но только исключительно для вас. А также примерные вопросы, которые помогут вам выявить эти качества.

Ответственность:

умение брать на себя ответственность как за удачи, так и за поражения;

отношение к помощи;

Каков был основной результат вашей работы? Как результат вашей работы влиял на работу других сотрудников? Работу компании?

Целеустремленность:

способность преодолевать препятствия;

тактика поведения при возникновении препятствий;

Настойчивость в достижении целей (может ли переносить длительный период неудач);
Какие основные достижения вы моли бы назвать? Что не получилось из того, что хотелось бы сделать? Почему? От чего или кого это зависело? Что сделали вы, чтобы добиться результата? Как бы вы сейчас поступили в той ситуации?

Предприимчивость:

способность и желание действовать даже в неблагоприятных обстоятельствах;

умение находить выход из трудных ситуаций;

С какими трудностями вы столкнулись на работе? Когда вы только начали работать, с чем вам пришлось столкнуться? Что вы предприняли? А если бы это не сработало, то как бы вы поступили? Вам удается выворачиваться из трудных ситуаций? Могли бы вы привести пример? Когда вы заработали первые деньги? Как? Как нашли первую работу?

Самостоятельность:

Когда вы стали жить отдельно от родителей? Снимали ли вы квартиру, когда были студентом? Кто за нее платил? Когда вы заработали первые деньги? Вы помните, как вы их потратили?

Стрессоустойчивость:

способность принимать решения в стрессовых ситуациях (дефицита времени, неопределенности, давления);

При каких условиях ваша работа более эффективна? Что компания может сделать, чтобы ваша работа была более результативной? При каких условиях, обстоятельствах вы уйдете с работы?

Отношения с другими людьми:

проницательность;

гибкость;

тактика поведения в конфликте;

коммуникативные навыки;

независимость;

Какие качества вы цените в людях? Поддерживаете ли вы отношения с бывшими коллегами? Кем стали одноклассники, с которыми вы дружили? Были ли у вас разногласия с руководством? По каким вопросам? Что вы предпринимали? Была ли сутуация, когда ваш руководитель (коллега) был не прав, допустил ошибку? Можете описать такую ситуацию? Что вы сделали?

Организаторские способности:

делегирование полномочий;

распределение информации;

настойчивость;

Кто работает в вашем подразделении? Как вы распределили обязанности? Каким образом вы контролируете работу? Если вас нет на месте, по каким вопросам вам чаще всего звонят подчиненные? Перечислите критерии, по которым вы оцениваете своих сотрудников. За что вы платите премии? Применяете ли штрафы? За что?

Планирование:

тактическое/стратегическое;

способность видеть несколько вариантов решения;

возможность заниматься параллельно несколькими делами;

Могли бы вы описать свой рабочий день? Кто составляет для вас планы? Что вы обычно делаете в начале рабочего дня? Как вы планируете свою работу? На какой срок? Какой процент задач вм удается выполнять? Какие цели вы поставили год назад перед собой? Что удалось реализовать? Кем вы хотели стать? Какой вы видите свою работу через три года? Почему вы не занимаетесь этим сейчас? Что позволит вам достигнуть этих целей через три года?

Лидерство:

стиль лидерства;

отношение к конкурентам;

взаимодействие с подчиненными;

взаимодействие с руководством;

В каком возрасте вы почувствовали, что можете влиять на других людей? Были ли старостой класса, капитаном команды? Как вы думаете, за что вас ценят подчиненные? Если бы ваших подчиненных попросили перечислить ваши недостатки, какие качествабыли бы в тройке лидеров? В чем ваш предшественник был лучше вас? Какие качества вы цените в вашем руководителе? У кого вы никогда бы не могли работать в подчинении? За что вы могли бы уволить сотрудника?

Принять на работу профессионала, человека, который подходит на вакансию - это одна из наиболее важных задач, которые встают перед руководителями. Следует убедиться, что в итоге собеседования вы располагаете достаточной информацией для анализа. Предложите кандидату задать свои вопросы и дать на них ответы. Есть случаи, когда кандидатам было отказано потому, что они не задавали вопросов. Ведь если человека не интересуют обстоятельства собственной жизни, то вряд ли его будут интересовать заботы компании. Кроме того, это опять даст возможность определить приоритеты кандидата. Предлагаем вопросы, к которым надо быть готовым:

Как будет меняться зарплата? От чего это зависит? Есть ли индексация зароботной платы?

Можно ли сделать карьеру в компании?

Почему ушел предшественник?

Последний этап переговоров предполагает краткое подведение итогов: спросите у кандидата, когда он может приступить к работе, сколько времени ему нужно для принятия решения, какие еще есть предложения и как он будет выбирать? В любом случае поблагодарите за уделенное время, а также четко договоритесь о дальнейшем взаимодействии: кто, когда и по какому решению кому позвонит, какова дальнейшая процедура принятия решения. Очень рекомендуем на этом этапе быть честным с кандидатом и говорить, что позвоним ему (ей) только в случае положительного решения и при этом приблизительно оговаривать сроки: ведь человек ждет и может отказаться от каких-то других возможностей.

 

13.Факторы, ускоряющие закрытие вакансий

 В сфере подбора персонала оценка успешности работы рекрутера основывается, как правило, на качестве кандидатов (их профессиональном уровне) и скорости закрытия вакансий. Сегодня мы поговорим о втором критерии оценки, а точнее о факторах, которые ускоряют закрытие позиций.

Их можно выделить достаточно много, но, пожалуй, наиболее значимыми являются следующие:

Оперативность размещения объявлений. Любая заявка на подбор – это, как правило, «горячий вопрос». Поэтому оттягивание процедуры размещения рекламы соответственно затягивает поиск.

Необходимо максимально быстро подготовить текст объявления и разместить его в СМИ.

Наличие бюджета на рекламу. Вы имеете хорошее преимущество на рынке, если располагаете денежными средствами на подбор персонала. Вы можете охватить больше людей за счёт большего количества рекламных объявлений. У вас есть возможность пользоваться платными услугами job-сайтов, например, чтобы разместить «горячие» вакансии или сделать свои объявления более заметными (размещение на главной странице, использование баннерной рекламы и т.д.)

Выносливость и дисциплина рекрутера. Работа в сфере рекрутинга связана с переработкой больших объёмов информации. Выигрывает тот, кто в состоянии проделывать одни и те же действия ежедневно. Если вы решили сегодня расслабиться на рабочем месте :), то есть риск, что вы на день позже других компаний увидите резюме какого-то ценного специалиста, а это означает, что он скорее всего будет работать не у вас..

Привлекательность бренда компании как работодателя. Люди стремятся работать в компаниях, которые известны привлекательностью условий работы. Наличие таковых в вашей организации увеличит поток кандидатов и, следовательно, ускорит подбор нужного человека.

Качественный сайт. Хотя многие организации пренебрегают данным пунктом, наличие сайта с хорошим дизайном особенно важно для вашей компании, если поиск персонала вы осуществляете преимущественно через интернет. Это «лицо» вашей компании на рынке труда. Отсутствие сайта или сайт, сделанный «на скорую руку» с неаккуратным дизайном и грамматическими ошибками может «оттолкнуть» высококлассных специалистов. Наличие хорошего сайта особенно важно для вашей компании, если ваш бренд малоизвестен.

Привлекательная мотивационная политика, существующая в компании. То же что и пункт 4.

Отношение к кандидату: такт и доброжелательность. Профессионалы и высококлассные специалисты знают себе цену. Вряд ли они пойдут к вам работать, если на первой же встрече они столкнулись с жёсткостью, авторитарностью, неуважительным отношением и т.п.

Физические условия работы. Для многих людей важно то, в каких условиях они работают. Хороший ремонт помещений, комфорт, кондиционеры, современная техника (ЖК-, а не старого типа мониторы) – всё это может выделить вашу компанию на фоне других.

Положительный имидж компании на рынке труда. Если ваша компания известна на рынке благодаря негативной огласке, связанной с невыплатами заработной платы, нарушениями трудового законодательства, некорректным поведением руководства, то наличие такой информации на рынке может серьёзно затруднить рекрутинг.

Конкурентная заработная плата. Искать кандидатов на неконкурентную зарплату с высокими требованиями к их профессиональным знаниям и навыкам можно вечно. И наоборот, выше среднерыночной зарплата помогает найти больше и быстрее нужных людей.

Скорость рассмотрения кандидата заказчиком и принятие им решения. Если вы находите хорошего специалиста, но заказчик «постоянно занят» и даже на резюме не может взглянуть, либо очень долго принимает итоговое решение, то вряд ли стоит рассчитывать на то, что вакансия закроется быстро.

Отсутствие жёстких требований в заявке. Порой менеджер по персоналу получает заказ на поиск с очень суженными требованиями. Без сомнения, это нисколько не ускоряет закрытие вакансии. В общении с заказчиком необходимо прояснить все возможные варианты предыдущего опыта кандидата.

Реалистичность требований к кандидату. Это отчасти перекликается с предыдущим пунктом. Оторванные от реального рынка требования затруднят поиск или даже могут сделать невозможным закрытие вакансии.

Местоположение рабочего места будущего работника. Множество кандидатов могут так и «не доехать» до собеседования, если ваш офис находится в значительной удалённости, либо необходимо очень долго добираться до вас пешком.

Презентационные навыки рекрутера. То, какое решение примет кандидат, во многом зависит от вашей способности заинтересовать работой в компании (но без лишнего приукрашивания).

Оперативность отклика на резюме. Перекликается с пунктом 3. Вы получили резюме, но ленитесь его просмотреть или позвонить и назначить встречу. Тем временем кандидата уже приглашают на собеседование ваши конкуренты и дают ему положительный ответ.

Сезонность. Летний период отпусков, как правило, несколько «опустошает» рынок. Многие люди предпочитают сходить в отпуск и только после этого начинают искать новую работу. Поэтому открытие новых проектов в компании не стоит планировать не летний период. Поэтому в идеале HR-менеджеры должны всегда участвовать в построении перспективных планов развития (расширения) компании.

Официальное оформление. Люди, как правило, ищут работу в компаниях, работающих в соответствии с трудовым законодательством. Отсутствие официального оформления отпугивает хороших кандидатов.

Выбор правильных каналов поиска персонала. Ошибка в выборе канала поиска может сорвать все сроки по проекту подбора персонала. Если вы работаете в строительной компании и набираете каменщиков, плотников, сварщиков и т.д., то неоправданно будет полагаться только на Интернет-объявления.

Вышеперечисленные факторы влияют на скорость закрытия вакансий и, следовательно, определяют насколько система подбора персонала будет успешной. Данный список также является некоторой подсказкой, в каком направлении следует развивать компанию и профессиональные навыки менеджеров по подбору персонала.