1.Как построить работу с кадровым агентством. Часть 1.

2. Как построить работу с кадровым агентством. Часть 2.

3. Обзор рынка труда HR специалистов.

4.Портрет идеального рекрутера глазами соискателя.

5. Работник и работодатель – кто над кем?

6. Сильные кадры.

7. Сколько стоит самостоятельный подбор персонала?

8. Современные технологии и проблема объективности психологического тестирования.

9. Управление качеством персонала.

10. Чем же управляет HR-менджер?

11. Эффективное управление персоналом: каждый должен заниматься своим делом.

12. Что такое «стратегический» HR?

 

1.Как построить работу с кадровым агентством. Часть 1.

 Если напрячь поисковую машину, например — Яндекс, то можно обнаружить в сети большое количество статей на тему выбора кадрового агентства. Авторы этих заметок говорят много слов про то, как выбрать кадровое агентство из их рыночного многообразия, и на этом полагают свою миссию выполненной. То есть, как бы считается, что главное в этом деле — выбрать, а дальше уже все само собой образуется.

Разумеется, с такой постановкой вопроса мы не можем согласиться, а потому и поведем разговор о том, как ПОСТРОИТЬ РАБОТУ с КА. Понятно, что выбор в этой связи тоже нужно затронуть, однако, есть и много других важных моментов.

Момент 1. А нужно ли оно вообще?

Конечно, для представителей КА было бы приятно, если бы вы обращались к ним по любому поводу. Чтобы через КА шел весь подбор, вы ему отдали бы на аутсорсинг все кадры, а по поводу любого кадрового решения советовались с его консультантами. И платили бы за это большие деньги.

По понятным причинам, такого не бывает и быть не может. Однако, важно четко определить — когда же нужно прибегать к услугам кадрового агентства, а когда — нет.

Традиционная услуга КА — подбор персонала. За этой услугой в агентства обращаются самые разные компании — как имеющие собственный отдел персонала и рекрутинга, так и не имеющие его. Причины, по которым они это делают, можно разделить на объективные и субъективные. Вот объективные:

1. Потребность в редком специалисте (высокого уровня квалификации или редкой специальности)

2. Потребность в быстром подборе сотрудника (большие надежды возлагаются на базу данных КА, которая теоретически может позволить закрыть вакансию в день обращения)

3. Потребность в подборе большого количества новых сотрудников (напр. — комплектование нового отдела)

4. Отсутствие в организации менеджера по персоналу/рекрутингу

5. Поиск персонала в другом городе

Это те случаи, при которых в обратиться КА пропишет каждый доктор. А вот причины другого рода, субъективные:

1. Неспособность внутренних рекрутеров «закрыть» вакансию в срок

2. Опасения пропустить качественного кандидата из-за неполного «охвата» рынка труда

3. Отсутствие в организации менеджера по персоналу/рекрутингу

4. Личная материальная заинтересованность менеджера по персоналу организации в сотрудничестве с КА

5. Идеалистические мотивы, двигающие менеджером по персоналу компании

Теперь разберем эти пункты по отдельности.

Пункт «1» — самая частая причина обращений в агентство. И он, чаще всего скрывает недостаточно профессионально поставленную работу по подбору в самой организации. При этом неспособность закрыть вакансию самостоятельно маскируется сообщениями о большой загруженности отдела подбора и высокой сложности вакансии. К первому аргументу нужно отнестись максимально серьезно и тщательно проверить загруженность рекрутеров компании (количество вакансий в работе, количество собеседований в день, дополнительные обязанности и пр.) А вот второй аргумент (высокая сложность), как правило — чистый отвод глаз (за исключением случаев, перечисленных в пункте «1» первого списка. Потому как, по большому счету, принципиальной разницы в технологиях работы агентства и «внутреннего» рекрутера нет, компания обычно даже имеет больше потенциальных возможностей для привлечения кандидатов, чем агентство.

То есть, если мотив обращения в КА — п. «1», это серьезный повод «перетрясти» службу персонала данной компании. Или мотивационные схемы, принятые в ней.

Пункт «2». Чистой воды паранойя. Имеет под собой некоторые основания лишь в случае поиска очень редких спецов. Во всех же остальных — не поддаваться на провокации, рынок труда далеко не так велик, как кажется. То есть, в этом случае КА точно так же не нужно, это лишь пустая трата денег.

Впрочем, есть один существенный момент. Если вы работаете с КА без предоплаты, то финансово вы практически ни чем не рискуете. Пусть себе пригоняют людей, денег-то не просят. Однако КА постепенно «раскусит» вашу тактику и откажется от сотрудничества. Если продолжать в этом духе долго — «ваши» агентства могут просто кончиться...

Пункт «3» не случайно оказался в обоих списках. Небольшим организациям чаще всего не нужен менеджер по персоналу, у них нет достаточного объема работы, чтобы загрузить его «по полной». Их обращения в КА редки, а чаще всего — единичны. Но, в период роста небольшие компании по привычке часто продолжают пользоваться услугами КА, хотя с финансовой точки зрения давно пора взять отдельную штатную единицу. Поэтому, прежде чем звонить в агентство, нужно посчитать деньги и объемы работы.

Пункт «4». Слово «Откат» известно каждому в сфере продаж, а в HR-сфере оно, к счастью, известно далеко не тах хорошо. Но, тем не менее, факты бывают. Инициатива может исходить как от КА, так и от самого менеджера по подбору. При этом аргументация для руководства аналогична аргументам из п. «1» — сложная вакансия, мало времени, очень хорошее агентство и пр. В общем, этот момент тоже нужно тщательно проверять — не затаился ли в отделе персонала сребролюбивый враг?

Пункт «5». Идеалистические побуждения. Такое бывает не очень часто, но бывает. Смысл прост — понравился представитель/ница КА, «ребята хорошие, пусть денег заработают». И в КА размещается вакансия, которую, вообще-то, своими силами закрыть проще простого. Такого рода случаи требуют индивидуального подхода, тут одной шапки на всех не сошьешь.

Таким образом, мы получаем совсем небольшой список случаев, когда агентство действительно нужно. Все остальные — от лукавого. Вернее — от недостаточной эффективности вашей компании.

Момент 2. Тендер ли?

Агентства часто жалуются на «собачьи гонки», устраиваемые им заказчиками. Суть этого явления в том, что одна вакансия заявляется в несколько агентств, а деньги за работу получает только тот, кто вакансию, в итоге, закроет.

В свою очередь заказчики отвечают, что именно тендер позволяет им все-таки закрывать вакансии, а не быть завязанным на обстоятельства жизни одного рекрутера (он может заболеть, захандрить, сработать плохо, а вы-то ждете от него результатов!).

Что можно сказать по этому вопросу? Однозначного ответа нет. С одной стороны, тендер позволяет получить максимальный эффект в кратчайшие сроки. С другой — возможна и обратная ситуация. Если тендерная вакансия не закрывается быстро, рекрутеры агентства, зная о конкурентах, опускают руки и перестают особо напрягаться. Дескать, бесполезно уже, чего трудиться, другие уже вот-вот закроют. Да и моральных обязательств перед заказчиком никаких — другие агентства его обслужат. Но происходит-то это у всех участников тендера! В итоге, при тендере часто имеется этакая «горка» активности — вначале агентства заваливают вас кандидатами и обрывают телефоны, а через неделю-две как-то резко сводят свою активность к минимуму. А вакансия так и не закрыта.

Альтернативой тендеру является постоянная работа с проверенным и стабильным агентством, организованном так, чтобы свести к минимуму зависимость результата работы от личных обстоятельств рекрутера и берущем на себя ответственность за результат. Но это обычно обходится клиенту прилично дороже.

В самом общем виде можно сказать так — тендер имеет смысл, когда нужен быстрый и достаточно массовый подбор, если же вакансия достаточно сложная, то лучше всего работать с одним агентством.

Ну вот, а во второй части как раз и поговорим о том, о чем и без нас говорено много – о том, как же все-таки выбрать агентство. Но далеко не только об этом!

 

2.Как построить работу с кадровым агентством. Часть 2.

 В первой части статьи мы отделяли те случаи, когда обращение в агентство действительно требуется от тех, когда можно обойтись и без этого. Во второй же части рассмотрим способы предварительной оценки агентства. Можно ли заранее спрогнозировать успешность взаимодействия?

Суть вопроса

Есть два крайних подхода к работе с кадровыми агентствами. В первом случае провайдеры рекрутинга рассматриваются как безликая голодная масса, счастливая от каждого брошенного ей кусочка денег. Понятно, что какого-либо отбора партнеров в этом случае не проводится, работа ведется одновременно с 5-7 агентствами, уровень вознаграждения заказчиком всеми силами сбивается, требования к ответственности агентства наоборот — всеми силами завышаются. На подобное сотрудничество обычно идут лишь агентства, находящиеся в поистине бедственном положении, и не имеющие сил и средств к существованию. Чаще всего, при таком положении КА, у него нет денег и на оплату квалифицированных рекрутеров, что порождает большой поток плохо отобранных кандидатов.

Все это приводит к тройному объему негатива: с одной стороны, злится агентство, чувствуя, что его гнут и так и сяк, с другой — кипятится компания-заказчик, поскольку людей приходит много, но все не те, а с третьей — рвут и мечут кандидаты, которым пришлось ездить на собеседования по вакансиям, куда они не подходили даже по резюме.

Поэтому скажем так — хотя такой вариант «взаимодействия» с агентствами и существует, мы его категорически не рекомендуем. А рекомендуем второй подход, при котором агентство рассматривается как равноправный партнер. Соответственно, в этом случае уровень доверия к агентству выше, «собачьих бегов» не устраивается, но от КА ожидается квалифицированный профессиональный подход.

Вот чтобы найти себе таких партнеров и нужно провести некоторую процедуру предварительной оценки КА.

На что смотреть

На что смотреть при выборе агентства?

Традиционно рекомендуется обращать внимание на имеющихся у агентства клиентов и срок его работы на рынке. Не согласимся. Все эти критерии недостаточны для сколь бы то ни было серьезных выводов. Объясним, почему.

Клиенты. Чаще всего агентство указывает в клиентском списке ВСЕХ клиентов, когда-либо взаимодействовавших с данным КА. По любому поводу.

Поэтому в этом списке могут быть компании, которым было «закрыто» что-то три года назад. Или, например, «подобран» дворник. Или (бывает и такое) — ничего не подобрано, работа велась, но «закрыть» вакансию не удалось. Однако клиент вписывается.

Поэтому на клиентский список агентства можно и не смотреть. Кстати, точно так же можно не задавать вопроса «С кем из этих компаний вы работаете в настоящее время?». Представитель агентства спокойно уйдет от ответа, сославшись на то, что по желанию клиентов эта информация является конфиденциальной. Максимум, чем стоит поинтересоваться — «Кто из ваших клиентов за последние три месяца мог бы вас порекомендовать?» Этот вопрос прояснит гораздо больше, чем изучение длинного клиентского списка.

Срок работы на рынке. Это вообще не показатель. Потому как срок работы агентства никак не определяет опыта его отдельных сотрудников. А это, по сути, и есть самое главное, что вас должно интересовать.

Итак, обращать основное внимание нужно на следующие моменты:

1. Квалификация конкретного рекрутера

При выборе агентства обязательно пообщайтесь с тем человеком, который будет работать по вашей вакансии. Обычно, рекрутер и так приезжает на переговоры, но иногда от лица агентства выступает менеджер по работе с клиентами, который может сказать много красивых слов про КА, а исполнять работу будут совсем другие люди. Поэтому — требуйте контакта с непосредственным исполнителем. И смотрите на него — насколько профессионально подходит человек к делу, сколько уточняющих вопросов задает, насколько эти вопросы глубоки?

И если вам вдруг кажется, что квалификация человека недостаточна для вашей задачи — лучше не тратить время и силы на «А вдруг?», проще поискать другого исполнителя.

2. Тщательность «съема» вакансии.

Чем более квалифицированно работает агентство, тем тщательнее оно подходит к процедуре «съема» вакансии. Соответственно, если рекрутер при «съеме» задает много вопросов, старается в деталях понять особенности работы требуемого специалиста и условия труда и ответы ваши фиксирует в подробной анкете-заявке — можно надеяться, что вас не будут одолевать «левыми» кандидатами.

3. Адекватность обещаний.

Если представитель агентства через пять минут общения начинает говорить вам, что никаких проблем в закрытии вакансии нет, огромная база агентства и огромный опыт работы позволят сделать это за день-два — скорее всего, перед вами дилетант, не очень-то ориентирующийся в рынке труда и подборе вообще. Профессиональный подход подразумевает некоторую взвешенность суждений и понимание того, что простые вакансии в агентства отдают очень редко.

4. Уровень и сфера вакансий, находящихся в настоящий момент в работе агентства.

Собрать эту информацию обычно несложно. Достаточно полистать объявления на работных сайтах. Если в работе агентства есть вакансии, аналогичные вашей — хороший знак. А вот если в работе, в основном, секретари, а вам нужен директор по продажам — стоит семь раз отмерить, прежде чем начинать сотрудничество.

Перечисленные выше моменты и являются теми критериями, по которым стоит выбирать КА. А такие вещи как громкое имя, позиция в рейтингах, дорогие буклеты и пр. — лишь второстепенные дополнения.

Деньги

Денежный вопрос немаловажен при выборе КА. Уровень гонорара сильно колеблется от агентства к агентству. В Москве разброс по оплате рекрутинговых услуг составляет от 8 до 20% годового дохода подбираемого специалиста. Как правило, чем именитее агентство, тем выше гонорар. При этом более высокая оплата не обязательно означает более высокое качество. В то же время, дешевое агентство не имеет финансовой возможности удерживать у себя квалифицированных сотрудников и чаще дорогого работает хуже. Поэтому есть смысл не делать размер гонорара основным критерием выбора, а, как уже говорилось выше — смотреть на конкретного исполнителя.

Соответственно, нет никакого смысла обращаться «в самое дорогое». Основной критерий выбора по цене — экономическая оправданность расходов на подбор. Поэтому чаще всего к самым дорогим агентствам обращаются в очень сложных случаях, когда прочие либо «не тянут», либо по какой-то причине не внушают доверия.

Среднестандартный же уровень агентского вознаграждения — 12-15% от годового дохода подбираемого специалиста.

Отдельный вопрос в финансовой части — предоплата. Действительно, некоторые агентства работают только по частичной предоплате. По какому-то странному вывороту московского рынка рекрутинга, предоплата тут обычно идет дополнением к высокой стоимости услуг. То есть, например, агентство готово работать за 20% годового дохода специалиста, из которых 30% выплачиваются при заключении договора.

На наш взгляд, эта логика противоестественна. Дело в том, что роль предоплаты в процессе взаимодействия с КА — снижение рисков агентства, внесение предоплаты заказчиком гарантирует, что он не будет работать по этой вакансии с другими агентствами. Соответственно, при предоплатной схеме из суммы гонорара нужно вычитать «страховочную» часть, ту, которую агентство закладывает на покрытие издержек от не закрытых вакансий.

То есть, если агентство предлагает работать с предоплатой, логично вести речь о скидке с общего размера гонорара в 15-20%.

Гарантии

Гарантии — самое больное место современного рынка рекрутинга. Традиционно агентство берет на себя обязательство бесплатно однократно заменить подобранного специалиста, если он уволился на протяжении оговоренного испытательного срока. Однако, как правило, частные вопросы этой гарантии не оговариваются. Между тем, это очень существенный момент. Например — в течение какого времени будет осуществлена замена? Как быть, если замена не будет произведена? Как быть, если после увольнения сотрудника потребности в замене не возникает (есть уже одобренный кандидат)?

Соответственно, уровень предлагаемых гарантий тоже определенным образом характеризует агентство. Если КА всеми силами старается избежать любой ответственности за свои действия — не стоит с ними связываться. Профессиональное КА четко разграничивает сферы ответственности и обозначает конкретные гарантии по своим услугам.

Мы рекомендуем оговаривать следующие гарантийные условия — однократная бесплатная замена в течение месяца, либо бесплатный в размере полученного гонорара подбор иного специалиста, либо возврат 80% гонорара.

Названные условия нужно обязательно фиксировать в заключенном договоре. При этом, чем более подробно составлен договор, тем лучше. Не поддавайтесь искушению составлять формальные договоры на одной страничке, если вдруг дело дойдет до споров — именно договор будет основным аргументом в нем, а не ссылки на телефонные разговоры.

Структура работы

Возвратимся к вопросу, заданному в самом начале статьи. С каким количеством агентств стоит работать? С одним? Но есть риск, что одно агентство «не потянет» всех вакансий. С несколькими? Тогда, вроде как, и получаются те самые «собачьи бега»...

Истина, как обычно, лежит посередине. Оптимальная схема работы с КА примерно следующая:

- по единичным вакансиям и вакансиям высшего звена лучше всего работать с одним агентством, которому вы доверяете;

- если в работе имеются массовые вакансии (напр. — постоянная потребность в специалистах по продажам), лучше всего подключать 2-3 агентства одновременно, при этом это не будет «собачьими бегами», поскольку у каждого агентства будет возможность получить свой «кусочек», а вы получите возможность более широкого охвата рынка;

- если потребность в вакансиях разного плана имеется постоянно, то лучше размещать их дифференцированно — топ-позиции отдавать одному КА, вакансии среднего звена — другому, низшие позиции — третьему. Такая дифференциация нужна еще и потому, что размещение вакансий разного уровня в одном агентстве неизбежно приводит к возникновению некоторой иерархии в голове рекрутера: «Директор — важнейшая вакансия, по ней максимум усилий, менеджер по работе с клиентами — средний приоритет, охранник — по остаточному принципу». Но для вас важность и приоритет этих вакансий может быть совершенно обратной. Поэтому и стоит разделить вакансии между несколькими исполнителями.

И, наконец, скажем о таком моменте, как текущее взаимодействие. Чего стоит ждать и требовать от кадрового агентства, а что должно настораживать.

- Квалифицированное агентство оговаривает примерный срок, в течение которого планируется закрыть вакансию.

- Квалифицированное агентство, как правило, не присылает кандидатов на следующий день после подписания договора (за исключением случаев, когда в работе агентства есть вакансия, аналогичная вашей).

- Квалифицированный рекрутер всегда может развернуто аргументировать причину, по которой направляемый им кандидат кажется ему перспективным.

- Квалифицированный рекрутер всегда старается получить подробную обратную связь по представленному кандидату, особенно по тем моментам, из-за которых кандидат был отклонен.

- Квалифицированный рекрутер очень редко присылает более 5 кандидатов на вакансию. Чаще всего вакансия закрывается 3-4 кандидатом. Бесконечный же поток кандидатов свидетельствует о том, что рекрутер не понимает требований и не имеет четкого образа вакансии.

- Квалифицированное агентство всегда держит вас в курсе работы по вакансии. Рекрутер не исчезает на неопределенный срок, заранее предупреждает о том, когда ожидается следующий кандидат.

- И, наконец, если агентство оказывается не в состоянии выполнить заказ, то серьезное КА сообщит вам об этом, сообщив так же причины, по которым это оказалось невозможно. А агентство с низким уровнем бизнес-культуры постарается тихо исчезнуть — перестанет звонить, слать резюме и т.д.

 

3.Обзор рынка труда HR специалистов

 Общие тенденции

В условиях приближающегося демографического кризиса, растущего дефицита профессионалов во всех областях талантливые высококвалифицированные сотрудники становятся одним из главных конкурентных преимуществ компании на рынке. Сегодня с пометкой «строго конфиденциально» хранятся не только финансовые документы, но и грейдинговая система компании, и бонусный план. Интеллектуальный потенциал компании играет все большую роль в любом бизнесе, и успех на 80% зависит от того, какие люди работают в команде.

HR отдел из вспомогательного постепенно превращается в один из ключевых. К функциям кадрового и административного делопроизводства, рекрутменту добавляются разработка и внедрение программ обучения и удержания сотрудников, формирование корпоративной культуры в компании и, наконец, участие в стратегическом управлении бизнесом. Human Resources все чаще понимаются как особая функция управления, когда персонал является составляющей капитала, нематериальным активом компании, а эффективность работы HR-менеджера измеряется не только показателями текучести кадров или количеством тренингов в год, но и отношением прибыли компании к количеству постоянных сотрудников.

Изменение роли HR в структуре бизнеса – тенденция глобальная, во всём мире спрос на HR специалистов растет, заработные платы профессионалов увеличиваются. В России крупные, особенно производственные компании испытывают острый дефицит в высококвалифицированных сотрудниках, имеющих опыт построения и внедрения грейдинговых систем, разработки программ мотивации и удержания персонала.

Разветвленная структура HR отдела характерна для крупных компаний с региональным покрытием. Сотрудников Human Resources можно разделить на группы в зависимости от профиля работы — это специалисты в области рекрутмента, кадрового администрирования, специалисты по компенсациям и льготам, по корпоративным тренингам и развитию персонала. В небольших компаниях распространена позиция генералиста — универсала, совмещающего все вышеперечисленные компетенции.

Крупные российские и международные компании всё чаще передают функции подбора и оценки персонала на аутсорсинг, что способствует более быстрому развитию рынка рекрутмента в стране. Появляются специализированные агентства по подбору персонала, обостряется конкуренция, и, как следствие, улучшается качество предоставляемых услуг.

Спрос и предложение

В последнее время спрос на квалифицированный HR-персонал стабильно высок, что связано с общим экономическим ростом в стране, открытием и стремительным развитием многих предприятий. Российские компании активно используют опыт западных компаний, внедряют уже проверенные временем западные технологии в области управления персоналом.

Если рассматривать соотношение спроса и предложения на рынке, то стабильно востребованным является квалифицированный персонал по кадровому администрированию, но и предложений со стороны кандидатов достаточно, чтобы качественно закрыть все открытые вакансии в этом секторе. А вот самыми дефицитными являются специалисты по компенсациям и льготам, что обусловлено недавним рождением специальности как таковой и высокими требованиями к кандидатам (наличие финансово-экономического образования, сертификатов HAY Group и др.)

 

4.Портрет идеального рекрутера глазами соискателя

 Мы часто сталкиваемся в прессе (а то и сами сочиняем, чего греха таить) «портреты идеальных соискателей», «идеальных работников» и прочие «идеальные» картины нашего нелегкого бизнес-существования. Но кто задумывался, какими идеальными качествами должен обладать рекрутер или менеджер по персоналу, чтобы понравиться талантливому соискателю и заслужить доверие и уважение работников фирмы? Откинув в сторону то, чему нас учили в институтах, и что мы читали в собственных профессиограммах, давайте посмотрим, какими хотят нас видеть наши люди?

Итак, идеальный рекрутер должен:

Быть честным в описании вакансии

Мнение. В объявлениях часто указывают один набор требований, а на собеседовании к нему прибавляют еще столько же позиций. То же самое касается и зарплаты, которую, кстати, иногда вообще не указывают. Я такие вакансии игнорирую.

Комментарий специалиста. Критика по делу. Действительно часто встречаются «урезанные» вакансии, в которых указан минимальный круг обязанностей. Часто так происходит потому, что полное описание отпугнет любого соискателя. Но мое мнение таково, что лучше изначально быть честным со своими потенциальными работниками — и им лучше, и наша репутация не пострадает. Зарплата — это отдельная строка. Поскольку сегодня часто встречаются позиции «оклад + %» и прочие нефиксированные выплаты, то указывать точную сумму довольно проблематично. Но если речь идет о твердом окладе, то совершеннейшая глупость — называть завышенную сумму, которую вы все равно платить не будете. Обманутые соискатели делают впоследствии фирме не самую лучшую рекламу, а если становятся штатными сотрудниками, то работают «из-под палки». Что касается случаев, когда зарплата не указывается вообще, то соискателей подобные вакансии часто настораживают. А с теми смелыми, которые согласятся на собеседование, вам так или иначе придется ответить на вопрос о денежном вознаграждении. Поэтому лучше сразу указать сумму в вакансии. Так честнее.

Отвечать на резюме и сообщать о своем решении

Мнение. Бывает так — пошлешь резюме и сидишь, ждешь. День ждешь, два ждешь... Так и не дождешься. Нет, чтобы черкнуть соискателю пару строк, мол, Ваше резюме получено/просмотрено/отправлено в мусорную корзину. То же самое с отказом или согласием взять человека на работу уже после собеседования. Отказываете — ну так позвоните и скажите, чтобы человек не ждал напрасно!

Комментарий специалиста. Отвечать на письма с вложенными резюме — это признак уважения к соискателям. Действительно, несложно написать «Спасибо, мы получили Ваше резюме и рассмотрим его в ближайшее время». При поточном наборе на такие вещи, как правило, внимания не обращают. А зря. То же самое с результатами собеседования. Во-первых, необходимо обозначить соискателю в конце интервью примерное время, в течение которого будет принято решение по его кандидатуре. Во-вторых, обязательно сообщать об отказе (с приемом и так все понятно, а вот про отказ мы забываем). Вполне допустимо использовать для этого не телефон, а e-mail, если соискатель таковым пользуется.

Предлагать раздеться и показывать, куда можно сложить одежду

Мнение. Дело было зимой. Я пришла на собеседование, заполнила анкету, поговорила с работодателем... Но в течение всего присутствия в офисе мне так и не предложили снять верхнюю одежду! А спрашивать, где тут можно раздеться, я постеснялась.

Комментарий специалиста. Если речь не шла о стрессовом интервью, то это просто элементарное неуважение к человеку, которое к тому же формирует негативное отношение людей к работодателю. Для одежды соискателей вообще лучше иметь отдельный шкаф или, если пространство не позволяет, вешалку. Пустячок, а приятно.

Не отвлекаться на бесконечные телефонные звонки во время интервью

Мнение. Очень неприятно, когда во время беседы с тобой человек все время прерывается, начинает говорить с кем-то еще, у него все время звонит телефон, вокруг все бегают и шумят. Я еще десять раз подумаю, идти ли мне сюда работать, в такой бедлам.

Комментарий специалиста. Конечно, если это не стрессовое интервью, то, разумеется, идеальным местом для собеседования будет переговорная. Комната должна быть отдельной, звукоизолированной и вас никто не должен беспокоить во время беседы. Это влияет как на качество самой беседы, так и на имидж компании.

Не заставлять ждать

Мнение. Я пришел на интервью в назначенный срок, а оказалось, что на это же время встреча назначена еще с одним человеком. Мало того, что пришлось ждать целый час — так хоть бы кофе предложили!

Комментарий специалиста. Навыки тайм-менеджмента для HR-менеджера — первостепенное дело. Если память подводит, ведите запись соискателей в специальной таблице. Хорошо подходит для этого MS Outlook или любой другой электронный планировщик. Ну а если накладка все же случилась, займите «параллельного» соискателя заполнением анкеты, чаем с булочкой или попросите коллегу провести с ним собеседование.

Не задавать «глупых» вопросов

Мнение. Чего не должно быть на собеседовании, так это совершенно невообразимых вопросов типа: «А какие у вас жизненные ценности?». Во-первых, вопрос не по делу — человек работать пришел, а не исповедоваться. Неужели интервьюер надеется, что сейчас ему расскажут все как на духу? Он получит формализованный ответ, не более.

Комментарий специалиста. Надо сказать, что неподготовленных соискателей такие «невообразимые вопросы» превосходно «раскалывают». Все, что выбивается из стандартной линии беседы и не имеет отношения непосредственно к работе, выводит интервьюируемого за рамки подготовленной схемы и заставляет быстро соображать. В сущности, неважно, какие у него жизненные ценности (хотя для последующего составления программы мотивации пригодится), как он относится к грядущим выборам или почему крышки от канализационных люков круглые. Важно то, как он поведет себя в сложившейся нестандартной ситуации (такой искусственный мини-стресс). Другой вопрос, что соискатель теперь в основном пошел умный, начитанный, и про всякие наши «шпионские» методики все прекрасно знает. Но это уже совсем другая история.

Не задавать провокационных вопросов

Мнение. В анкетах часто встречается вопрос: «Кем Вы видите себя в нашей компании через ... лет?» Он провокационный. Его целью, насколько я понимаю, является выявить амбициозность сотрудника. Беда в том, что эту анкету видит и потенциальный начальник, а кому понравиться читать, что новичок, пусть и в отдаленном будущем, метит в кресло начальника. Если же человек напишет, что у него маленькие амбиции, это может обернуться не в его пользу.

Комментарий специалиста. Целью в данном случае является выявление не только и не столько амбициозности, сколько находчивости и умения ориентироваться в ситуации. Такие ведь аккуратные, остроумные и приятные ответы встречаются, что хочется сразу взять человека на работу, не раздумывая! Жаль только, редко. А вообще ситуация сродни вышеописанной: провокация — это создание искусственного мини-стресса.

Не афишировать психологические методики

Мнение. Терпеть не могу, когда человек повернут на психологии! Кажется, что вот, сейчас поверну голову не так, и он на меня набросится: «Ага! У вас поза закрытая!» Да, закрытая, ну и что? А мне так удобно!

Комментарий специалиста. Если вы в процессе интервью оцениваете невербальные знаки, ключи глазного доступа, тестируете человека на честность и применяете прочие психологические методики, делайте это НЕЗАМЕТНО! Если соискатель понял, что его «проверяют на вшивость», можно считать, что проверка провалилась. Речь идет не о письменных тестах, а именно о таких методиках, которые применяются «на глазок».

Иметь представление о профессии, представитель которой требуется

Мнение. Рекрутер должен быть квалифицирован в той сфере, в которую нанимает персонал. Если область узкая и недоступная его пониманию, пусть проводит собеседование вместе со специалистом.

Комментарий специалиста. Действительно глупо выглядит, когда интервьюер не может ответить на встречный вопрос соискателя по специальности и вообще плохо представляет себе работу, для которой он ищет исполнителя. Во избежание подобных неприятностей, прежде чем искать сотрудников, умные рекрутеры сначала консультируются со специалистами, составляют с их помощью профессиограммы и описания вакансий. Дальше можно разделить полномочия — рекрутер проводит собеседование, выясняя личностные качества соискателя, и, в случае положительной оценки, отправляет его на следующий этап — интервью с будущим начальником-специалистом. Кроме того, никто еще не отменял тесты для выявления профпригодности, составляемые специалистами в данной конкретной области. Но в любом случае справедливо правило «Не умеешь — не берись». В смысле, не пытайтесь взять человека на работу, о которой вы не имеете представления. Посоветуйтесь с профессионалами.

Читать резюме!

Мнение. Искал работу на неполный день, потому что учился на дневном, так в 50% случаев, когда я приходил на собеседование, выяснялось, что работодатель этого пункта в моем резюме не заметил, а работник на неполную занятость им не подходит!

Комментарий специалиста. Да, «занятые» рекрутеры часто ограничивают знакомство с резюме прочтением прилагаемого к нему сопроводительным письмом. Но ключевые моменты все-таки стоит проверять.

Подведем итоги

Итак, чтобы понравиться соискателю, рекрутер должен:

·         составить грамотное, подробное и достоверное объявление с указанием зарплаты;

·         подготовиться к собеседованию, проконсультировавшись со специалистом;

·         принять соискателя в назначенное время;

·         предложить ему при встрече снять верхнюю одежду;

·         не задавать во время интервью глупых и провокационных вопросов;

·         а затем обязательно сообщить об итоговом решении. В идеале — о положительном.

 

5.Работник и работодатель – кто над кем?

 Прошло то время, когда работники чувствовали себя уязвимой стороной в отношениях с работодателем. Сегодня с трудовым законодательством в развитых и развивающихся странах сложилась такая ситуация, что уже можно говорить об экстремизме со стороны работников.

Европа и США на сегодняшний день занимают самые высокие места в рейтингах по социальному обеспечению граждан. Расходы на соц. обеспечение неминуемо ложатся на плечи налогоплательщиков. В Европе есть страны (например, Дания), где пособие по безработице практически равно средней заработной плате. Из этого факта прямо следует, что количество иждивенцев очень высоко – зачем работать, если можно получать пособие по безработице и комфортно существовать на него? А если вдруг отказывают в пособии, всегда можно пойти в суд и отстаивать свои права – это и будет работой на период суда.

Уже очевидной проблемой для Европы и США стало трудовое законодательство, которое в большей степени защищает права работника, чем работодателя. Нормой являются трудовые контракты, защищающие работника от увольнения до окончания срока контракта, от невыполнения (даже минимального отступления) от условий трудового контракта, от так называемого sexual harassment (сексуальные домогательства) и многого другого. Работодатели в этих странах не могут указывать предпочтения по возрасту, полу кандидата при объявлении конкурса на вакансию. Работодатель не имеет права на то, чтобы поинтересоваться семейным положением кандидата/работника и его/ее планами на обзаведение детьми. Все эти вопросы немедленно трактуются работником как нарушение собственных прав. С учетом юридической подкованности населения, а также обширной судебной практики с явным уклоном в сторону защиты прав работников, в Европе и США работодатели находятся в критическом положении.

При этом любые попытки правительства изменить ситуацию встречают неизменное серьезное сопротивление со стороны мощных профсоюзов.

Яркой иллюстрацией могут послужить массовые забастовки во Франции, в которых в 2006 году участвовали студенты, а в 2007 году – железнодорожники, транспортники и энергетики.

Этим странам будет непросто изменить ситуацию, а она требует изменения, т.к. влияет на все уровни экономики. Полная защищенность работника дает ему право работать некачественно. Массовые забастовки наносят серьезный удар по ВВП. Список негативных пунктов можно продолжать.

Трудовой Кодекс, действующий в РФ с 2002 года с поправками, внесенными в 2003, 2004, 2005, 2007 годах, фактически задает России направление, в котором движется Европа. ТК РФ отлично защитил права работников, настолько, что даже, сотрудников, откровенно не соответствующих занимаемой должности, уволить работодатель не может.

Вот только несколько пунктов, исходя из которых, можно определить практически абсолютное «правие» российских сотрудников:

- Увольнение по инициативе работодателя стало почти невозможным (уже не говоря об увольнении сотрудника по статье). Для того, чтобы расстаться с сотрудником не по его собственному желанию, а по какой-то другой причине, компания-работодатель должна быть уверена, что у нее в порядке все кадровое делопроизводство, правила внутреннего распорядка, должностные инструкции, трудовые договоры, приказы, акты и многие другие документы. Потому что в случае, если в любом из вышеперечисленных документов будут найдены неточности или несоответствия трудовому законодательству (это могут быть любые мелочи), иск работника в суде удовлетворят.

- Невозможно уволить беременную женщину, даже если она еще до декретного отпуска перестает выполнять свои обязанности. Работодатель не имеет права ее уволить, даже если она совершит кражу или порчу имущества организации при свидетелях.

- Любой действующий сотрудник может написать жалобу в Трудовую инспекцию, и сотрудники ТИ обязаны отработать каждую жалобу. Практика показывает, что штрафы, наложенные Трудовой инспекцией, и время, потраченное на разбирательства, значительно превышают инциденты с Налоговой инспекцией. Облегчает участь работодателя только то, что у Трудовой инспекции очень много подобных жалоб, а инспекторам никак не доплачивают за разбирательства по ним.

Сегодня также вновь набирают силу профсоюзы, а это – очень мощные органы. В качестве примера можно привести недавний инцидент на заводе Ford. Забастовка на заводе, организованная с участием профсоюзов, остановила работу завода на несколько дней. С учетом масштаба производства, это вылилось для Ford в серьезные убытки.

Ныне действующему Трудовому Кодексу Российской Федерации не хватает баланса в защите интересов. Если этот баланс не соблюсти, то повышающаяся юридическая грамотность населения в сочетании с некоторыми особенностями менталитета приведет к ситуации, которая сейчас сложилась в Европе и США. Уже теперь можно сказать о том, что даже крупнейшие компании, имеющие штат юристов и бэк-офиса (он занимается административным сопровождением бизнеса: прописание регламентов в компании, бизнес-процессов, внутренних правил, кадровым делопроизводством, соблюдением трудового, гражданского и всех остальных законодательств), стараются не вступать с сотрудниками в трудовые споры. Людей уже не увольняют «по статье», со всеми стараются «договориться». Участились случаи увольнения с выплатой пособия в размере трех среднемесячных заработков и более. Причем это касается всех уровней сотрудников: начиная от линейного персонала и заканчивая топ-менеджерами компаний.

Чтобы не допустить инцидентов, подобных вышеописанным, крупнейшим компаниям следует объединиться в целях лоббирования законов, которые уравновесят трудовое законодательство – это мировая практика внесения изменений в законы. Малый и средний бизнес может внести свою лепту через такие организации, как Торгово-Промышленная Палата и ей подобные отраслевые организации и союзы.

Надо понимать, что такие меры не являются мерами против работников. Ведь когда один сотрудник выдвигает против компании-нанимателя обвинение, и эта компания проигрывает иск, неизбежно пострадают все остальные сотрудники компании – прямо или косвенно.

 

6.Сильные кадры

 Если вашей целью является образование сильного кадрового резерва, а также постоянное повышение производительности, вы должны контролировать работу кадровых отделов, а также лиц, ответственных за проведение тренингов и семинаров. Когда вы преуспеете в этом, вы достигнете своей цели.

Приведенный ниже список, поможет вам подойти последовательно к этому вопросу. Сначала я приведу более общие категории, а затем укажу на отдельные составляющие.

1. Разработайте документируемый, систематический подход к подбору персонала, чтобы убедиться в том, что вы принимаете на работу лучших.

·         Принимайте во внимание пожелания кандидатов.

·         Разработайте описание вакансии, в котором в ясной форме будут указаны полномочия и ответственность, которые должен будет взять на себя человек, занявший должность.

·         Расширьте круг кандидатов как можно больше.

·         Производите отбор кандидатов на основании большого числа критериев. Уделяйте внимание культурным особенностям кандидатов, их поведению, опыту работы с клиентами. На интервью задавайте им вопросы типа, «что бы вы сделали, если...». Только учитывая множественные факторы, вы сможете нанять на работу лучших.

·         Проводите соответствующее исследование опыта работы кандидата, его образования, возможных судимостей, пристрастия к наркотикам и т.д.

·         Делайте соискателю предложение в соответствии со статусом своей компании.

Для постоянного повышения производительности труда, для образования сильного трудового резерва необходимо учиться отдавать ясные указания, необходимо планировать рост производительности для каждого сотрудника, а также требовать регулярные отчеты, чтобы знать, что происходит в компании.

2. Давайте указания и распоряжения, необходимые для создания баланса между мотивацией сотрудников и целями компании

·         Менеджеры старшего звена должны доносить до подчиненных требования руководства, а также достаточно регулярно предоставлять начальству отчеты о проделанной работе и проявлять постоянство в том, чтобы вести своих подчиненных вперед.

·         Сотрудники всегда должны знать и помнить об ожиданиях, целях и ценностях компании.

·         Атмосфера на рабочем месте должна побуждать к работе.

·         Атмосфера на рабочем месте должна поддерживать сотрудников, требовать от них целенаправленности и усердия.

3. Следует проводить ежеквартальные совещания с целью планирования производственных норм, а также коррекции оценки производительности труда

·         Производственные нормы, а также требования к сотрудникам и способы их оценки разработаны и документированы.

·         Цели профессионального роста сотрудников также определены и документированы. Здесь можно говорить о посещении тренингов, семинаров или освоения новых знаний на практике.

·         Ведется наблюдение над прогрессом в развитии кадров.

4. Регулярные отчеты

·         Регулярные отчеты показывают, что менеджеры знают, что происходит с их подчиненными. Отчеты могут подаваться в виде заполненных бланков, специально разработанных для этой цели, или отчета в виде короткого выступления на совещании.

·         Разработайте систему поощрений, благодаря которой сотрудники будут ясно понимать, чего вы хотите от них. Поощрения также должны дать сотрудникам осознание того, что вы благодарны им за их работу.

·         Разработайте систему наказаний, которая поможет сотрудникам избегать ошибок, которые они, возможно, допускали. Система должна быть документирована и последовательна. Она должна содержать сведения об оценках, а также сроках исполнения.Сотрудник должен регулярно обращаться к ней.

Для постоянного повышения производительности труда, для образования сильного трудового резерва необходимо проводить эффективные тренинги, а также разработать систему поощрений для мотивации сотрудников.

5. Разработайте систему поощрений, благодаря которой сотрудники будут получать заслуженную благодарность и вознаграждение

·         Предоставляйте сотрудникам возможность получить дополнительный заработок в виде премий или бонусов. Если это возможно, старайтесь платить своим работникам зарплату выше рыночной.

·         Разработайте систему премий, которая поощряет вклад сотрудников и достижения.

·         Научитесь говорить своим сотрудникам «спасибо».

·         Несмотря на постоянно растущую стоимость медицинского страхования, давайте своим сотрудникам лучшее, конечно, если вы можете себе это позволить.

6. Проводите тренинги, семинары, давайте возможность своим сотрудникам получать дополнительную квалификацию

·         Успешное начало каждого сотрудника в компании во многом связано с начальной ориентацией, которую проводят с ним в первые дни работы. Благодаря ориентации у нового сотрудника должно быть ясное понимание рабочего потока, специфики его работы, как его должность вписывается в контекст компании, а также какие льготы и премии он может получать.

·         Постоянно проводите тренинги по профессиональному развитию персонала, по развитию навыков управления, а также семинары по технике безопасности. Сущность тренинга определяется должностью. Эксперты рекомендуют проводить для каждого сотрудника до 40 часов тренингов ежегодно.

·         Для каждой должности разработайте процедурную, кросс-тренинговую матрицу, которая включается в себя оценку навыков сотрудника и периодическую оценку производительности труда.

·         Проводите регулярные тренинги для менеджеров и руководителей. Роль ведущих людей в бизнесе крайне важна.

·         Предоставляйте возможность рядовым сотрудникам выполнять работу в полном цикле, а не участвовать в отдельных его этапах.

·         Создайте в компании атмосферу обучения благодаря таким мероприятиям как обед-семинар, командное изучение тематических материалов, групповое посещение тренингов.

7. Расстаньтесь с сотрудником, если он не справляется со своими обязанностями

·         Если вы выполнили все свои обязательства – провели эффективную ориентацию, необходимое обучение, ясно изложили требования компании, проводили своевременные тренинги и предоставляли обратную связь и поддержку — а ваш подчиненный не справляется со своими обязанностями, разорвите отношения с ним как можно скорее.

·         Изучайте каждый случай увольнения как возможность улучшить процесс найма, обучения, интеграции, поддержки в компании. Спросите себя: можно ли что-то изменить, чтобы в следующий раз увольнения можно было избежать?

·         Проводите беседу с ценными сотрудниками, которые уходят из компании по своей воле.

Время и внимание, которое вы уделите этим семи положениям, в перспективе пойдет на пользу вашей компании. Благодаря им вы сможете достичь производительности, о которой раньше могли только мечтать. Удачи вам!

 

 

7 .Сколько стоит самостоятельный подбор персонала?

 От услуг рекрутинговых агентств часто отказываются по соображениям экономии. Но действительно ли самостоятельынй подбор дешевле? Давайте посчитаем...

 

№	Этапы поиска и отбора		Время	Другие расходы	Возникающие проблемы, примечания
1.	Принятие решения о вакансии. Формулировка требований к кандидатам		1-2 дня	интеллектуальные	Согласование вакансии с начальством может затянуться.
2.	Поиск среди знакомых и через сотрудников компании		7 – 10 дней		При частом/долгом использовании – риск снизить имидж компании на рынке труда.
3.	Размещение объявлений в СМИ: - составление текста - мониторинг СМИ, распределение бюджета - написание бланков объявлений, разработка оригинал-макетов блочной рекламы, их утверждение и корректировка - контакт с редакциями, согласование оплаты и текстов - публикация объявлений /рекламы вакансии		1-2 часа 1-2 часа 1-4 часа 1-2 часа 2-4 недели	Рабочее время сотрудников.	- Возможность ошибки в выборе СМИ для размещения вакансии - Неправильно составленный текст объявления, привлекающий массу неподходящих кандидатов - На объявления в СМИ откликаются только те кандидаты, которые в этот момент активно ищут новую работу, это только 10-20% регионального рынка таких специалистов. Высок элемент случайности - Опыт показывает, что объявление должно выходить не менее 4-х раз подряд, т.е. в течение месяца.
4.	Поиск в интернете: - поиск подходящих резюме - размещение вакансии на 3-4 сайтах о работе.		2-3 раза в неделю по 1–2 часа/день = 6 – 7 часов	Интернет	Необходимость выделить специального человека для анализа приходящих резюме и ответов на звонки кандидатов. Неподготовленный человек может пропустить ценных кандидатов…
5.	Контакты с кандидатами: - прием телефонных звонков, ответы на вопросы - прием резюме по факсу, эл.почте; их первичный просмотр и сортировка - телефонные переговоры, уточнение данных, приглашение на собеседование		По 3-4 часа в день (чистого времени) в течение 2-3-4 недель = 50-60 часов	Рабочее время. Расходы на телефонную связь, бумагу и интернет-трафик.	- Более 70 % звонков поступает от заведомо неподходящих кандидатов. - Опыт показывает, что более 60% резюме содержат недостоверные и неполные данные. - Эмоциональная усталость и, как следствие, риск пропустить хороших кандидатов.
6.	Проведение собеседований: 1 этап: собеседование с менеджером по персоналу или лицом, его заменяющим; 2 этап: собеседование с руководителем		1. 20-30 мин. на кандидата х 15-20 человек = 8-10 часов. 2. 30-40 мин./кандидат = 4-5 часов.	Рабочее время сотрудников. Рабочее время руководителя.	- Трудности в оценке, какой кандидат «тот, что нам нужен?» - Как проверить профессиональные навыки и личные качества соискателя? - Неполученная прибыль, которая возникает, когда руководители не занимаются своими прямыми обязанностями, а тратят время на собеседования. Каковы могут быть убытки от «непродаж» начальника отдела продаж? - Потеря хороших кандидатов из-за непрофессиональной организации собеседований. - Потеря кандидатов из-за неправильного анализа резюме - Потеря времени из-за массы ненужных собеседований.
7.	Если нужный специалист «не нашелся», все (п.п.2-6) придется повторить сначала		+ 2-4 недели поиска	Дополнительные расходы	Раздражение и неполученная прибыль
8.	Возможное (50%) увольнение кандидата в течение испытательного срока		До 3-х месяцев	1-2 зарплаты	Повторный поиск.
9.	Скрытыерасходы	- занятые телефоны: вероятность потери клиента, который не может дозвониться; - при подборе сотрудников людьми, занимающимися этим «время от времени», повышается вероятность ошибочной оценки профессиональных и личных качеств соискателя. Какова здесь будет «цена ошибки»? - арендная плата в месяц; - стоимость создания и обслуживания рабочих мест для лиц, занятых поиском и отбором; - амортизация оргтехники и стоимость расходных материалов.

Эта таблица, а также подсчеты самих работодателей показывают, что в среднем стоимость самостоятельного подбора обходится в 2-3 месячных зарплаты специалиста среднего уровня.

Высококлассного специалиста сегодня самостоятельно найти практически невозможно — такие люди, как правило, хорошо устроены, активно работу не ищут и объявления не просматривают. Кроме того, многие успешные кандидаты могут по каким-либо субъективным причинам не позвонить Вам (побояться огласки, просто не решиться, не успеть) и пройти мимо вашего поля зрения.… А это может как раз тот, кого вы ищете…

Поэтому, для гарантии получения хорошего кандидата желательно обращаться к посредникам, работающим на рынке труда.

 

8 .Современные технологии и проблема объективности психологического тестирования

 Психология всегда пыталась решить одну из самых интересных задач – найти признаки, по которым можно определить, что представляет собой данный конкретный человек. Такая информация дает возможность предсказать поведение человека в той или иной ситуации, что представляется очень важным и в бизнес-практике, в частности.

История наиболее мощного психодиагностического инструмента – тестов интеллекта – перевалила уже за 100 лет, считая от пионерской работы Бине и Симона. Долгую историю имеют и личностные опросники, и проективные тесты. За это время создано много полезных инструментов и сложилась разработанная психометрическая теория. Ни первое, ни второе, однако, не избавляют психологическое тестирование от некоторых серьезных проблем. Ниже речь пойдет об одной из них, особенно существенной в плане практического применения. Эта проблема заключается в том, что у тестируемого при существовании на то желания есть немало способов ввести тестирующего в заблуждение.

Начнем рассмотрение этой проблемы с личностных опросников. Для них отработаны способы внешней валидизации по группам населения с высокой выраженностью соответствующего признака, для чего особенно часто используется психопатология. Например, шкала паранояльности оценивается по группе параноиков, а опросник эмоционального интеллекта – по группе алексетимиков. Способ этот, безусловно, весьма эффективен, однако не учитывает одного обстоятельства – мотивация заполнения опросника параноиком, находящимся в кабинете психолога психиатрической клиники, совсем не та, что, например, у кандидата на должность менеджера по продажам или руководителя службы безопасности фирмы, который проходит тестирование для поступления на работу или в порядке ассесмента персонала. Во втором случае совершенно естественным является желание предстать перед работодателем в наиболее выигрышном свете, продемонстрировать наличие у себя тех качеств, которые обеспечивают эффективную работу на соответствующей должности (профессионально важных качеств, если воспользоваться более профессиональной терминологией). В первом случае аналогичное желание отнюдь не очевидно. Можем ли мы заранее отрицать здесь даже прямо противоположное – выставить в наиболее ярком виде симптомы своего недуга? Вряд ли. Во всяком случае, необходимо очень осторожно подходить к проблеме сравнения результатов тестирования при разной мотивации. Студенты-психологи, на которых проводится обкатка многих тестов, мотивированы принципиально иначе, чем тестируемые в бизнес структурах. Отсюда возникает то мнение о психологическом тестировании, которое выразил один мой знакомый, прошедший тестирование при поступлении на работу в банк: «Мне дали тест, в котором на 100 разных ладов спрашивалось, не буду ли я воровать. Ну, конечно, ответил, что не буду. Что они на дураков рассчитывают, что ли?» К сожалению, понять смысл психологических опросников часто не составляет проблемы для тестируемого. Возможно, в этом заключена основная причина невысоких корреляций показателей психологических опросников и индексов эффективности на рабочем месте.

Задачные тесты интеллекта и креативности, как и проективные личностные тесты, лишены отмеченного выше недостатка. Сколь хорошо ни понимает тестируемый, что оценивается, допустим, его интеллект, это не поможет ему найти правильный ответ. Результаты тестов интеллекта не зависят от осознания тестируемым их направленности. Здесь, однако, есть другая проблема, особенно остро стоящая в нашей стране – проблема отсутствия защищенности теста от раскрытия. Стоит тестируемому получить заранее доступ к тому же тесту интеллекта и его ключам, как ничто не помешает показать ему тот результат, который он пожелает.

В нашей стране проблема приобретает дополнительную остроту. Во-первых, у нас очень невелико количество тестов интеллекта, используемых на практике. В 80% случаев это Векслер, Равен, Амтхауер, Кеттелл или КОТ (о тестах Г. Айзенка, публикуемых с советского времени в популярных книжках самого автора, говорить не стоит). Стоит познакомиться с этим инструментарием, и Вы будете поражать воображение потенциальных работодателей заоблачными высотами интеллекта. Во-вторых, наши психологи в 90-е годы сами лишили себя орудий, опубликовав сборники тестов с ключами, о чем уже неоднократно говорилось как в научных, так и популярных изданиях. А.Г. Шмелев приводит следующий типичный пример: «В 90-е гг. ... в журнале «Космополитен» были опубликованы материалы, раскрывающие сотням тысяч читательниц этого журнала секретные ключи к таким методикам, как «Рисунок несуществующего животного». Узкий круг разработчиков этого теста мог десятилетиями нарабатывать тонкий слой проверенных экспериментально диагностических признаков («размеры зубов», «размеры глаз» и т.п.), но достаточно всего одной публикации, чтобы ключи к тесту были разглашены, и он тут же из инструмента профессионала превратился в игрушку-забаву для любителей салонных развлечений.

Итак, проблема может быть сформулирована следующим образом: у психологов есть сегодня достаточно серьезный репертуар тестов, в отношении которого, однако, тестируемый при желании может пустить в ход противооружие. Это особенно актуально в сфере бизнес-тестирования, где у тестируемого есть все основания, чтобы стремиться к приукрашиванию своего результата.

Психолог, применяя сегодня самый надежный и валидный по идее тест и получая результат путем корректных и тщательных процедур, не может быть уверен, что против его теста не было использовано противооружие, и полученный в конечном счете результат не собьет с толку работодателя.

Сегодня появляются несколько путей к разрешению этой проблемы, причем все пути основаны на развитии компьютерных технологий.

Тесты интеллекта, генерируемые компьютером

Представим себе, что мы имеем несколько параллельных версий теста интеллекта. Другими словами, у нас есть несколько тестов интеллекта, построенных по одному принципу и измеряющих одно и то же свойство (например, общий интеллект), но реализуемых разными задачами. В этом случае попытка заранее подготовиться к тестированию будет существенно затруднена. Эта попытка станет невозможной, если мы располагаем бесконечным количеством вариантов. К сожалению, уже наличие двух параллельных вариантов теста представляет непростую проблему, поскольку для каждого варианта необходимо проведение трудоемких исследований. Тесты, генерируемые компьютером — это замечательная возможность в плане создания объективных, нефальсифицируемых методов тестирования, однако, к сожалению, не универсальная. Вряд ли возможно сконструировать этим путем личностные тесты, поскольку на сегодня не существует способа автоматического создания вопросов, отражающих определенную личностную черту. Даже в сфере тестирования интеллекта применение принципов компьютерного генерирования достаточно ограниченном эквивалентности заданий и т.д. Иметь хотя бы десяток вариантов – крайне дорогое, фактически недостижимое удовольствие.

Однако есть и другой путь – попытка подготовиться к тестированию невозможна также в том случае, если теста нет до тестирования, а он генерируется в момент, когда тестируемый принимается за решение. В этом идея тестов интеллекта, генерируемых компьютером. Представьте, что Вы садитесь перед компьютером, который предъявляет Вам сгенерированную им задачу, причем ему заранее известен уровень сложности этой задачи. В зависимости от Ваших ответов он генерирует и предъявляет Вам новые задачи, определяя доступную Вам степень трудности. Этим, с одной стороны, открывается возможность многоразового использования теста одним испытуемым и снимается вопрос о его защищенности, с другой стороны, уровень интеллекта определяется при помощи предъявления минимального числа заданий, поскольку их сложность корректируется в зависимости от работы испытуемого и отпадает необходимость предъявления лишних, слишком простых и слишком сложных, заданий.

Хотя в предшествующем изложении идея тестов, генерируемых компьютером, может показаться простой, для их создания потребовалась огромная работа. Вся проблема заключается в том, чтобы по структуре задачи заранее знать степень ее трудности. Ведь компьютер, конструируя задачу, должен заранее, ни разу не предъявив ее испытуемому, знать, насколько она сложна и за какой промежуток времени ее должен решить (или вообще не решить) испытуемый с определенным уровнем интеллекта.

Психофизиологическое тестирование

Психофизиологическое тестирование, обладая столь же полной объективностью и возможностью противостоять фальсификации, как и генерируемые компьютером тесты, является в то же время более универсальным, но также основано на внедрении компьютерных технологий. Основоположником компьютерного анализа электрофизиологических данных и их соотнесения с психологическими характеристиками является «живой классик» американской психофизиологии Е. Рой Джон. В наши дни персональный компьютер при помощи соответствующего программного обеспечения может не только провести Фурье-анализ электромагнитной активности мозга и построить на его основе спектрограммы, но и соотнести особенности электроэнцефалограммы человека с его психологическими особенностями. Рой Джон установил, например, в обширном исследовании такой любопытный факт: частота альфа-ритма человека положительно коррелирует с его интеллектом. Другими словами, чем выше у человека частота альфа-ритма, тем больше вероятность, что он продемонстрирует высокий интеллект.

В нашей стране исследование в этой области на протяжении нескольких десятилетий ведет проф. А.Н. Лебедев. В его первых исследованиях в центре внимания был все тот же альфа-ритм. А.Н. Лебедев предложил так называемую «теорию динамической памяти», согласно которой электроэнцефалограмма (ЭЭГ) человека отражает циклические разряды нейронов, кодирующие психические образы. Чем больше групп нейронов могут давать разряды, не «слипаясь» между собой, тем больше элементов образа может держать человек в голове, тем больше объем его сознания, или, в когнитивистских терминах, «рабочей памяти». Рабочая же память, как известно, сильно коррелирует с интеллектом (Kyllonen). В более поздних работах А.Н. Лебедев стал привлекать большее количество характеристик электромагнитной активности мозга, но идти менее теоретическим путем. Он использует множественный регрессионный анализ, в котором независимыми переменными выступают частотные и амплитудные характеристики ЭЭГ, а также синхронизированность отведений, а зависимыми – различные психологические характеристики.

Давно известно, что динамика электрических потенциалов головного мозга имеет яркие индивидуальные особенности. Одна из самых важных личностных особенностей человека — его способность к обучению — также индивидуальна. Каждому со школьной скамьи известно, что одним легче дается обучение, другим — труднее. Электроэнцефалограмму можно читать, как правдивую книгу о самом себе, о психологических особенностях каждого из нас. Мы смотримся в обычное зеркало, чтобы проверить свои представления о внешнем облике. Электроэнцефалограмма — такое же зеркало для отражения нашей внутренней сути, для объективной оценки особенностей нашей личности, наших возможностей.

Достаточно расслабиться на 20 минут с закрытыми глазами и электродами, размещенными на голове, чтобы оценку не только медицинских показателей, но и психологических особенностей человека выполнил с приемлемой точностью «железный» эксперт, неподкупный компьютер.

Таким образом, не задавая ни одного вопроса испытуемому, только записав его электроэнцефалограмму, притом в состоянии релаксации, при закрытых глазах, в отсутствие какой-либо заданной или произвольной деятельности, можно выявить психологический портрет человека, узнать, например, насколько он умен, энергичен, предприимчив, совестлив, тревожен и т.д.

Эта диагностика является полностью защищенной от попыток каких-либо манипуляций со стороны испытуемого. Знакомство с этим видом диагностики, опыт ее предыдущего прохождения не помогут испытуемому что-либо изменить в своих результатах. Вы сажаете тестируемого на полчаса в кресло, накладываете электроды, просите расслабиться. Остальное делают энцефалограф и компьютер, обрабатывающий результаты.

Психофизиологическая диагностика к тому же не имеет тех ограничений по сфере применения, какие имеют тесты, генерируемые компьютером. Она может использоваться как в плане интеллекта, так и личностных особенностей. Правда, получение психодиагностических уравнений предполагает проведение большой предварительной работы. Использование в множественном регрессионном анализе более 300 параметров ЭЭГ выдвигает высокие требования к статистической значимости связей, что делает необходимым использование выборок испытуемых в 400 и более человек. Учитывая, что речь идет не просто о психологическом исследовании, а об аппаратурном снятии электрофизиологических параметров, объем работы получается весьма значительным. Тем не менее, на сегодняшний день в Институте психологии РАН уже проведена серьезная работа, позволяющая осуществлять электрофизиологическую диагностику как интеллектуальных, так и личностных характеристик испытуемых.

Диагностика по речи

Еще одним перспективным источником информации о тестируемом является его речь. Речь, конечно, продуцируется человеком в большей или меньшей степени произвольно, однако мы отнюдь не контролируем всего, что проявляется в нашей речи. С середины 50-х гг. прошлого века в США Готтшалком и Глезер начала разрабатываться методика диагностики осознанных и неосознанных аффектов по речи. Пока что корреляции объективных характеристик содержания речи с особенностями, выявленными в процессе традиционной личностной диагностики, оказываются весьма скромными. В то же время сохраняется надежда, что путем совершенствования методов обработки, а также оптимизации процедуры получения текста удастся достичь больших результатов. Если это будет сделано, то возникнет новая ветвь диагностики – психолингвистическая. Таким образом, в отличие от двух предыдущих направлений третье представляет собой лишь перспективу, однако перспективу вполне реальную, дополняющую непростую картину высокотехнологичных психодиагностических методов будущего.

Пока что корреляции объективных характеристик содержания речи с особенностями, выявленными в процессе традиционной личностной диагностики, оказываются весьма скромными. В то же время сохраняется надежда, что путем совершенствования методов обработки, а также оптимизации процедуры получения текста удастся достичь больших результатов. Если это будет сделано, то возникнет новая ветвь диагностики – психолингвистическая. Таким образом, в отличие от двух предыдущих направлений третье представляет собой лишь перспективу, однако перспективу вполне реальную, дополняющую непростую картину высокотехнологичных психодиагностических методов будущего.

Сравнительная характеристика новых подходов к тестированию, или Что день грядущий нам готовит?

Для сравнения перечисленных новых подходов к тестированию в плане их практической применимости следует оценить их с позиций нескольких критериев. Такими критериями являются: широта применения, объективность (защищенность от фальсификации), простота проведения, доступность на рынке и, наконец, стоимость.

Достоинствами тестов, генерируемых компьютером, являются полная на сегодняшний день защита от фальсификации и простота проведения. Для проведения теста достаточно посадить испытуемого за компьютер, и через полчаса – час можно получить надежный результат. Однако, как уже отмечалось, область применения этих тестов, хотя и очень важная, но пока ограниченная – оценка общего интеллекта. Общий интеллект является часто самым важным предиктором профессиональной успешности человека (Ушаков, 2004; Gotfredson,), однако о многих аспектах поведения человека он не дает информации. Например, работодатель может интересоваться информацией о надежности, верности потенциального сотрудника. Тест общего интеллекта, к сожалению, здесь не скажет решающего слова.

Тесты, генерируемые компьютером, на нашем рынке еще не появились, хотя при большом желании доступ к ним получить уже можно. Стоимость еще не определилась, но это продукт современных западных технологий, который при соблюдении прав интеллектуальной собственности достаточно дорог.

Психофизиологическая диагностика так же, как и генерируемые компьютером тесты, обладает полной защитой от фальсификации, но при этом имеет и значительно более широкую сферу приложения. Дополнительным преимуществом психофизиологической диагностики является возможность ее параллельного проведения с психологическим тестированием. В этом случае возникает дополнительный контроль – расхождение результатов служит сигналом к дополнительной проверке на предмет возможной необъективности результатов. Недостатком психофизиологического тестирования является сложность проведения. Хотя процедура и не очень длительна, она достаточно трудоемка. Тестируемому на голову нужно наложить электроды, что предполагает уже определенную психофизиологическую квалификацию, что не всегда доступно «чистому» психологу. Энцефалограф стоит на порядок дороже компьютера. Кроме того, все это железо не будет работать без специальных программ, полученных в результате длительных исследований и составляющих «ноу-хау» разработчиков. В стандартный набор поставки энцефалографов эти программы естественно не входят. Как следствие, психофизиологическая диагностика оказывается существенно дороже психологической. В то же время она уже доступна на отечественном рынке.

Сказанное о разных видах высокотехнологичного тестирования можно свести в следующую таблицу.

	Тесты, генерируемые компьютером	Психофизиологическая диагностика	Диагностика по речи
широкая область применения	-	+	+
защищенность от фальсификации	+	+	+
простота проведения	+	-	+
наличие на отечественном рынке	-	+	-
высокая стоимость

 

9. Управление качеством персонала

 Проблема зависимости от персонала

В силу объективных экономических процессов в настоящий момент растет и будет расти доля компаний, оказывающих профессиональные услуги. Производства переводятся в третьи страны, типовые процессы обеспечения выносятся на аутсорсинг, штаб-квартиры сосредотачиваются на управлении и создании интеллектуальных продуктов, идей и услуг.

Соответственно, растет рынок труда специалистов данной сферы. Наиболее значительный и устойчивый рост стоимости ресурсов демонстрирует рынок IT-специалистов, заметно повышается стоимость креативных специалистов, бухгалтеров и аудиторов, консультантов и корпоративных юристов.

Это неизбежно приводит к существенному увеличению доли расходов на персонал, особенно в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги, например, в следующих областях: маркетинг, креатив и PR, оценка, консалтинг и аудит, IT&Telecom, НИОКР, инжиниринг, страхование, недвижимость, инвестиции и финансы.

В настоящий момент мы уже можем объединить такие компании под термином «персоналозависимые». Именно персонал становится одним из главнейших ресурсов предприятия, наряду с финансами, клиентской базой, технологией и инфраструктурой.

При этом клиентская база и имидж, технологии и инфраструктура, финансовые и даже «административные ресурсы» попадают в зависимость от персонала и рисков, связанных с ним.

Объективность и стабильность этих тенденций заставляют задуматься о совершенствовании систем управления персоналом и организационном развитии компаний, оказывающих профессиональные услуги, т.е. компаний «персоналозависимых».

Однако мы должны констатировать, что в области управления персоналом и организационным развитием (не имеется в виду корпоративное управление, как юридическое направление деятельности) еще не создан ни один сколько-нибудь общеупотребимый подход. А имеющиеся и используемые подходы не дают ясных и понятных ориентиров для развития данной сферы в каждой конкретной организации (детальное обоснование данного тезиса приведено в полной версии доклада).

В поисках релевантной модели

На протяжении ряда последних лет компания «Hi-Tech Group» разрабатывает, внедряет и аудирует системы управления персоналом, как совокупности корпоративных организационных процедур, политик, регламентов и стандартов.

Работая с нашими клиентами, мы не раз сталкивались с проблемами выбора или разработки модели или концепции всей системы управления персоналом и корпоративного развития (имеются в виду организационные регламенты и процедуры. Речь не идет об информационных системах.). Два года назад с подачи заказчика (IT-компании) впервые была применена модель People-CMM для оценки уровня организационного развития и планирования изменений.

Для справки. Официальная история CMM (Capability Maturity Model, «модель зрелости процессов») начинается в 1991 году, когда американский институт SEI (Software Engineering Institute – Институт системного программирования при университете Карнеги-Меллон) впервые опубликовал стандарт, посвященный «зрелости» процессов разработки программного обеспечения.

В 1995 году была опубликована первая версия стандарта People CMM, описывающая практики организационного развития и управления персоналом.

Главным понятием стандарта является зрелость организации. Незрелой считается организация, в которой процессы зависят только от конкретных исполнителей и менеджеров, и решения, зачастую, просто импровизируются «на ходу». С другой стороны, в зрелой организации имеются четко определенные процедуры управления.

Стандарт состоит из критериев оценки зрелости организации и рецептов улучшения существующих процессов. В модели CMM определено пять уровней зрелости организаций.

Применение модели People-CMM оказалось продуктивной и перспективной идеей. Перечислим некоторые из появившихся возможностей.

·         Возможность быстро (в течение нескольких дней) оценить и описать ситуацию «как есть», используя формализованный инструментарий.

·         Возможность понять, какие процессы или процедуры управления необходимы на данном этапе организационного развития в каждом конкретном случае.

·         Возможность аргументировано определить и спланировать порядок и этапы разработки и внедрения технологий управления. Снизить, практически до нуля, риск преждевременных изменений.

Данный подход совместим не только со стандартами семейства CMM, но и с любыми методологиями и стандартами, основанных на идеологии TQM (например, ISO, «6 Сигма» и др.). Это обозначает, что для поддержания функционирования модели, проведения ее периодических аудитов требуются уже ставшие привычными специалисты по качеству.

И главное! Концепция уровней организационного развития дает совершенно ясную перспективу и ориентиры, а также определяет критерии их достижения.

Поясним на примере. Если в компании успешно функционируют 5 из 6 технологий (процессов), необходимых на втором уровне развития, то, в первую очередь необходимо разрабатывать и внедрять недостающий процесс. Затем разрабатывать и внедрять процессы следующего, третьего уровня. А попытка внедрения технологии, например, четвертого уровня в данном случае окажется попыткой «бежать впереди паровоза».

Что обсуждаемый подход дает компании, его применяющей?

Во-первых, это — снижение и оптимизация затрат на персонал за счет заметного уменьшения трудозатрат на выполнение той же работы, повышение эффективности труда. Не претендуя на статистическую достоверность данных, можно сказать, что речь идет об экономии 20-30% фонда оплаты труда.

Во-вторых, это — уменьшение примерно вдвое невосполнимых потерь, связанных с персоналом: потерь технологических, потерь вследствие недополученной выгоды, потерь репутационных.

В-третьих, это — гарантия от преждевременных изменений и поэтапный, понятный план развития организационного инструментария управления.

Для сотрудников компаний предлагаемый подход -- это прозрачность правил и отношений внутри компании, ясное понимание собственных возможностей и путей их реализации, стабильность и удовлетворенность.

Линейные менеджеры, руководители подразделений, отмечают, что в ситуации владения структурированным инструментарием управления, они, как управленцы, приобретают новый опыт, знания и навыки гораздо быстрее и гораздо «меньшей кровью», своей и своих подчиненных.

Все вместе это – надежность одного из главных ресурсов компании – человеческого.

Необходимо также отметить недостатки и ограничения.

Данный подход применялся только в компаниях, оказывающих профессиональные услуги (в т.ч. IT-компаниях), поэтому невозможно ничего сказать о его релевантности по отношению к торговым или производственным предприятиям.

Описываемый подход, по нашему мнению, применим при условии, что компания-заказчик имеет опыт работы с корпоративными стандартами вообще, имеет в своей структуре службы качества, персонала или организационного развития.

Кроме того, до начала работ с методикой People-CMM нам пришлось приложить достаточно много сил и средств на ее ревалидизацию и адаптацию к российским реалиям.

Краткий курс TQM (Total Quality Management)

Прежде чем переходить к описанию конкретных уровней организационного развития и технологий, соответствующих им, необходимо вернуться на шаг назад.

Выше неоднократно упоминался термин «технология» -- надо иметь в виду, что буквально под данным термином понимается технология, регламентированная соответствующим корпоративным стандартом (регламентом).

Указанное уточнение имеет принципиальное значение. Согласно идеологии TQM, можно говорить о том, что в компании используется какая-либо технология только при соблюдении целого ряда условий:

есть документ, описывающий данную технологию;

который написан настолько детально, что технологию может воспроизвести любой специалист схожей квалификации;

данный документ утвержден первым лицом, а исполнители, упомянутые в регламенте, прошли необходимое обучение;

принимаемый регламент не противоречит никаким другим регламентам (стандартам) предприятия;

в результате исполнения регламентированных процессов появляются записи, на основании которых можно делать выводы о реализуемости процесса;

и если согласно регламенту какая-либо процедура распространяется на весь персонал, то она должна распространяться на весь персонал, без каких-либо исключений (Приведенный список требований не является исчерпывающим).

Необходимо было особо остановиться на данной теме, так как достаточно часто происходит подмена понятий: под системой оценки персонала понимается несистемно проводимая оценка какой-либо группы сотрудников или наличие соответствующего модуля в корпоративной информационной системе, под системой обучения – спорадически проводимые тренинги «для тех, кто не сильно занят» и т.д.

Случай из жизни. Вопрос к HR-директору серьезной компании: «Скажите, в вашей компании есть система оценки персонала?». Ответ: «Мы так много про это знаем, что занимаемся этим всегда, на бессознательном уровне».

Технологии управления и уровни организационного развития

Ниже и далее описан порядок внедрения и использования организационных технологий на каждом из уровней организационного развития. Обращаем внимание, что приведенный текст является результатом достаточно глубокой переработки исходного материала в процессе ревалидизации и адаптации к российским реалиям.

Уровень первый. Initial.

Согласно концепции CMM, с момента образования организация находится на первом, начальном уровне организационной зрелости. Хаотически происходящие процессы – вот ключевая характеристика происходящего в этот момент. Никакие ключевые практики, технологии и процедуры на данном уровне не определены.

Уровень второй. Repeatable.

Постепенно развиваясь, организация может «дозреть» до второго уровня, уровня повторяемости процессов. Основная задача в сфере организационного развития и управления персоналом на этом уровне состоит во внедрении базовых практик по управлению рабочей силой.

Перечислим ключевые (базовые) технологии и процедуры второго уровня.

1. На данном уровне должны быть решены вопросы охраны труда, создания удобного и эргономичного пространства для сотрудников, организована соответствующая деятельность сервисных и обслуживающих подразделений.

2. Должны быть решены вопросы внутриорганизационной коммуникации так, чтобы обеспечивать сотрудникам возможность делиться информацией и координировать свою деятельность.

3. Обеспечение персоналом. Должен быть разработан такой формальный процесс, при котором находятся, отбираются, привлекаются и интегрируются в организацию наиболее талантливые и квалифицированные кандидаты.

4. Управление достижениями и оценка работы сотрудников. Необходимо установить объективные критерии, по которым измеряется работа каждого подразделения и сотрудника, и регулярно предоставлять им обратную связь о результатах их работы.

5. Разработка такой системы вознаграждения и компенсаций, чтобы вознаграждение каждого сотрудника зависело от его участия и вклада в организацию.

6. Обучение персонала, которое включает в себя процессы определения навыков, необходимых для выполнения особо важных для организации задач, определение потребностей в обучении для каждого подразделения, а также, собственно, проведение тренингов.

Только решив перечисленные выше задачи, организация может и способна перейти к решению задач следующего уровня.

Уровень третий. Defined.

На третьем уровне организационной зрелости исполняемые процессы идентифицируются, а основной задачей организационного развития является определение и идентификация ключевых компетенций и процедур, связанных с управлением ими.

1. Анализ знаний и навыков. Должны быть определены бизнес-процессы, в которых организация должна поддерживать компетенции, созданы и поддерживаются в актуальном состоянии профили требуемых знаний и навыков, ведется планирование будущих потребностей в компетенциях.

2. Планирование рабочей силы. В организации ведется стратегическое и оперативное планирование требуемых человеческих ресурсов и необходимых компетенций до уровня отдельных подразделений.

3. Развитие компетенций. Создание такой системы повышения квалификации, при которой происходит планомерное и контролируемое развитие каждой ключевой компетенции.

4. Развитие карьеры. Цель соответствующих процедур состоит в том, чтобы все сотрудники были мотивированы, и им были предоставлены возможности для развития своих навыков, которые, в свою очередь, увеличивают их способность в достижении карьерных целей.

5. Управление, которое базируется на компетенциях. Необходимо модифицировать процессы и технологии управления так, чтобы они частично или полностью базировались на развитии знаний и навыков сотрудников. Например: рекрутинг по знаниям и навыкам, оценка выполняемой работы по задачам, ролям и квалификационным требованиям, система платы за знания.

6. Формирование культуры «сопричастности», как основы стиля управления. Цель — обеспечить информационные потоки и социальную среду внутри организации для вовлечения знаний и опыта сотрудников в процессы принятия решений и получения поддержки принятых решений от персонала.

Уровень четвертый. Managed.

На четвертом, «управляемом» уровне организационной зрелости появляется возможность количественного управления исполняемыми процессами, а основной задачей организационного развития является создание и внедрение технологий и практик управления, основанных на групповой, командной работе. При этом команды формируются, исходя из компетенций их участников.

1. Наставничество. Цель — использовать опыт одних сотрудников, чтобы предоставить индивидуальную поддержку и помощь другим сотрудникам, включая: развитие знаний и навыков, улучшение работы, разрешение сложных ситуаций, принятие решений.

2. Формирование команд (рабочих групп). То есть: идентификация потенциальных членов команд по требуемым знаниям и навыкам, проведение специальных тренингов всех новых членов команды по развитию навыков командной работы, определение целей работы команды, выработка стандартов, используемых в команде, определение критериев успешности работы команды и периодическое отслеживание результатов работы.

3. Внедрение управления, основанного на управлении командами. Необходимо модифицировать процессы и технологии управления так, чтобы они поддерживали формирование, развитие, мотивацию и функционирование команд, начиная от организации рабочей среды, до использования командных методов поощрения и признания.

4. Управление компетенциями организации на основе измеримых показателей. А именно: постановка измеримых задач по росту ключевых компетенций, определение и сбор соответствующих данных, анализ влияния действий, развивающих компетенции, на достижение этих задач и улучшение действий, развивающих компетенции.

5. Обеспечение взаимосвязи результатов деятельности на всех уровнях организации: сотрудники, команды, подразделения. Формирование специальных процедур для достижения этой взаимосвязи. Количественная оценка эффективности этих процедур.

Уровень пятый. Optimizing.

На этом уровне особое внимание уделяется созданию процедур, поддерживающих постоянное совершенствование процессов, развитию индивидуальной и организационной компетентности.

В настоящий момент авторы стати не имеют опыта работы на данном уровне организационного развития, поэтому не считают возможным предлагать собственную трактовку оригинала.

Рассказывают, что на пятом уровне каждый сотрудник компании в среднем предлагает около 100 инноваций в год, и около половины из них находят свое применение.

Следующий раздел будет посвящен ответу на вопрос: каким образом возможно претворить приведенные выше идеи в жизнь.

Обзор методологии реализации

Задача настоящего раздела — представить реальный опыт и дать некоторые краткие рекомендации по процессу разработки, внедрения и аудита организационных технологий и процедур. Оставив за кадром принятие решения о целесообразности, вопросы определения сроков и целей, формирование рабочей группы, подписания договоров и т.д., перейдем к, собственно, началу проекта.

Стадия 1. Аудит процессов.

Как следует из представленного выше материала, одним из несомненных достоинств обсуждаемого подхода является возможность быстрого получения описания ситуации «как есть», и, что не менее важно, — получаемое описание имеет формализуемую структуру.

Для решения данной задачи на первой стадии проекта проводится аудит организационной зрелости предприятия. Методика проведения аудита стандартна и практически не отличается от типовой методики аудита процессов.

На основании собеседований с сотрудниками и руководителями компании и анализа документов создается профиль используемых технологий, сферы их применения и делается вывод о том, на каком уровне организационной зрелости (подчеркиваем – только по этому критерию) находится данная организация.

Приведем пример части результатов аудита.

	Практики уровня 2.
Аудируемые процессы	Рабочая среда	Коммуникации	Найм	Оценка	Вознаграж-дение
Подразделение А	60%	70%	90%	0%	80%
Подразделение В	75%	60%	80%	0%	85%
Подразделение С	80%	70%	85%	0%	90%
Подразделение D	85%	20%	20%	0%	90%
Итог	50% ОК	50% ОК	75% ОК	0% ОК	ОК

Как можно видеть из приведенного примера, в компании действует хорошо разработанная система вознаграждения, неплохо поставлен найм (т.е. обеспечение персоналом), для ряда подразделений решены вопросы создания рабочей среды. Одно из подразделений (D) явно выделяется особым типом управления.

Из примера явно следует, что организация может после внедрения ряда технологий претендовать на второй уровень, и что работы над разработкой технологий третьего уровня будут явно преждевременными. В принципе, аудит технологий третьего уровня в данном случае может и не проводиться, но мы рекомендуем это сделать.

Стадия 2. Составление плана работ.

Обратимся опять к результатам аудита. Однозначно обнаруживается несколько задач:

·         Необходимо внедрить существующий процесс обеспечения персоналом в подразделении D.

·         Распространить процессы обеспечения рабочей среды на подразделения A и B, --возможно, потребуется их дополнение или модификация.

·         Дополнить или модифицировать процессы группы коммуникаций во всей компании.

·         Разработать и внедрить процесс оценки – для всей компании.

Решение всех этих задач можно, в принципе, разнести по времени, но, поскольку речь идет о разноплановых задачах: внедрение, модификация и разработка – особой необходимости в этом нет. Решение указанных задач и является целью первой части проекта.

Для простоты рассмотрения представим, что решено в первую очередь разработать и внедрить технологию оценки персонала. Переходим к следующей стадии.

Стадия 3. Разработка технологии.

Для решения задач данной стадии обычно создается рабочая группа, туда же включаются и представители консультационной компании. Рабочая группа определяет требования к разрабатываемой технологии, затем готовит концепцию решения задачи (иногда этот шаг пропускается). После утверждения требований и концепции начинается, собственно, разработка регламента, рабочие версии которого проходят согласование по «спирали».

Как правило, финальное согласование разработанный регламент проходит в службе качества компании, иногда требуется проведение юридической экспертизы документа.

Процедура заканчивается утверждением регламента первым лицом.

Стадия 4. Внедрение регламента.

Утверждение регламента совершенно не подразумевает автоматическое начало его использования – до этого регламент должен быть внедрен.

Процесс внедрения регламента во многом определяется спецификой как самого регламента, так и спецификой компании. Тем не менее, в этом процессе есть ряд совершенно обязательных процедур:

·         регламент должен вступать в силу на основании приказа руководителя компании,

·         исполнители, упомянутые в регламенте должны пройти соответствующее обучение (инструктаж),

·         сотрудники, на которых распространяется действие регламента, должны быть об этом проинформированы,

·         текст регламента должен быть доступен для исполнителей,

И, наконец, мы рекомендуем в первое время использования любого нового регламента организовывать поддержку его пользователей.

Использование регламента.

По завершении процесса внедрения регламента мы рекомендуем его использовать в течение, по крайней мере, одного квартала. После чего необходимо проведение аудита внедрения.

Стадия 5. Аудит внедрения.

Аудит внедрения состоит в анализе документированных результатов регламентированных процессов, собеседовании с исполнителями и соисполнителями процессов и процедур, анализе эффективности процесса.

По результатам аудита может быть принято решение о необходимости модификации регламента или о повторном его внедрении.

Обращаем особое внимание, что выполнение данной стадии проекта является обязательным. Практически не бывает регламентов без ошибок, практически не бывает исполнителей, которые не попытаются сделать меньше, чем положено. И вообще, контроль исполнения – одно из главных правил управления.

Последнее, о чем необходимо упомянуть: самые хорошие законы и правила хороши только в определенных условиях и в течение определенного периода, поэтому не реже раза в год компания должна просматривать существующие регламенты на предмет необходимости их модификации.

Сроки и трудозатраты.

После прочтения данного раздела у некоторых читателей возникнет ощущение глобальности необходимых трудозатрат на исполнение всех стадий. Однако трудозатраты во многом определяются не задачами, а культурой совместной групповой работы участников проекта.

Ниже приведены усредненные данные по трудозатратам на каждой из стадий проекта разработки и внедрения одного корпоративного регламента (стандарта) со стороны компании-заказчика.

Стадия	Трудозатраты
Стадия 1. Аудит.	По 2-3 часа на каждого руководителя аудируемых подразделений.
Стадия 2. Разработка плана работ.	4-6 часов рабочей группы проекта
Стадия 3. Разработка технологии.	8-12 часов рабочей группы проекта при разработке, 2-3 часа рабочей группы проекта – при согласовании каждой из версий.
Стадия 4. Внедрение.	6-8 часов рабочей группы проекта.
Стадия 5. Аудит внедрения.	По 2 часа на каждого руководителя аудируемых подразделений.

Общая продолжительность разработки и внедрения одного регламента обычно составляет 2-3 месяца. Для экономии времени и трудозатрат мы рекомендуем работать одновременно над 2-3 регламентами так, чтобы процесс их внедрения происходил со средней частотой — один новый (модифицированный) регламент в месяц.

В целом, возвращаясь к модели зрелости организационных процессов, переход с одного уровня на другой возможен в течение 9-12 месяцев.

Как можно видеть, достижение описанных целей является вполне выполнимой задачей.

Выводы

Вследствие глобальных экономических процессов увеличивается и будет увеличиваться число компаний, предоставляющих профессиональные услуги. Эти компании, в первую очередь, столкнутся с необходимостью систематической регламентации процедур организационного развития и управления персоналом.

Стабильность, развитие и успешность таких компаний все в большей степени будет зависеть от человеческого фактора. Уже сейчас компании, предоставляющие профессиональные услуги, можно однозначно называть «персоналозависимыми» компаниями.

Адаптированная к российским реалиям модель People – CMM, в сочетании с уже широко используемой идеологией TQM, является возможной основой для построения систематической модели организационного развития.

Процессы и процедуры организационного развития и управления персоналом должны стать такими же формализованными, регулярными и управляемыми, как бухгалтерский учет, управление логистикой и производством.

 

10.Чем же управляет HR-менджер?

 Пришедшее из английского языка слово «менеджер» означает «управляющий». Специалистов по управлению персоналом у нас традиционно называют «HR-менеджерами». Но чем управляют наши «эйчары»? Что входит в их зону ответственности и в их обязанности? Эти вопросы исследовала компания «Hi-Tech Group».

Компания «Hi-Tech Group» провела исследование «Чем управляет HR-менеджер?», в котором были рассмотрены обязанности и зоны отвественности российских сотрудников отделов персонала.

Мы предлагаем Вашему вниманию два варианта отчета о данном исследовании. Первый, краткий, содержит заключительную часть исследования, его выводы. Вы можете прочесть его на данной странице.

Если же Вас интересует исследование полностью (с цифрами, процентами, описанием выборки и методологии), то с полным вариантом можно ознакомиться здесь

Итак:

Чем же управляет HR-менеджер?

Проанализировав полученные результаты и сделав определенные выводы можно «нарисовать» портрет среднего HR-менеджера.

Но, учитывая, что для каждой отрасли средний HR свой, и, в основном, они различны, для начала следует выявить среднего HR-менеджера основных областей.

В нашем исследовании наиболее ярко выделяются три типа: HR в сфере IT, HR в финансах и HR в торговле и производстве.

HR в IT-сфере

Среднестатистический HR-менеджер в сфере информационных технологий подчиняется генеральному директору. Что касается функций, которые выполняет HR-менеджер, то во главе всего стоит рекрутинг. Второе место занимает адаптация персонала. Обучению и развитию, а также вопросам мотивации заслуженно принадлежит третье место.

В зоны ответственности среднего HR-менеджера входит соблюдение трудового законодательства, выполнение планов найма персонала и ответственность за текучесть персонала.

В своем бюджете HR имеет статьи на обучение и корпоративные мероприятия. Чуть реже в его ведении находятся расходы на привлечение и подбор персонала, расходы на компенсации и льготы.

Записи в трудовой книжке уполномочен делать почти каждый HR, но подписывать приказы по кадровому составу – далеко не всегда.

При приеме нового сотрудника на работу практически всегда HR в информационных технологиях имеет совещательный голос, то же касается увольнения, переводов, изменения уровня заработной платы и наложения каких-либо взысканий (поощрений) на сотрудников.

При направлении сотрудника на обучение ситуация раздваивается: либо он вообще не имеет голоса, либо имеет совещательный голос. При выборе подрядчиков так же чаще всего HR имеет совещательный голос, но иногда — решающий, либо так называемое право «вето».

Завершающий пункт описание HR-менеджеров в IT – это корпоративные стандарты. Должностные инструкции, положение о защите персональных данных, положение о подборе персонала, положение об адаптации, обучении и развитии, правила кадрового делопроизводства обычно действуют во всех подразделениях компаний.

Все остальное либо не используется, либо не предусмотрено в компаниях.

Торгово-производственная сфера

Обычный средний HR-менеджер торговой / производственной компании подчиняется генеральному директору компании.

В функциях, выполняемых HR-менеджером, первое место принадлежит рекрутингу. Кадровое делопроизводство (второе место) обычно занимает в среднем четверть рабочего времени HR-а.

В среднем одна десятая рабочего времени HR-менеджера уходит на организацию корпоративных мероприятий. На все остальное тратится от сотой части рабочего времени HR-менеджера.

За соблюдение требований трудового законодательства и выполнение планов найма несут ответственность все HR-менеджеры исследуемых нами компаний. За текучесть персонала в организации отвечают чуть больше половины HR-ов.

Как и в IT-сфере, охрана труда и техника безопасности не входят в зону ответственности HR-менеджера торговой / производственной сферы.

Статьи бюджета на привлечение и подбор персонала, а также на корпоративные мероприятия всегда находятся в ведении HR-менеджеров исследуемых нами компаний, чего нельзя сказать о заработной плате персонала компаний, компенсациях и льготах. Статья бюджета на обучение персонала находится в ведении у большей части менеджеров.

Приказы по кадровому составу имеет право подписывать лишь пятая часть HR-менеджеров, а вот делать записи в трудовой книжке – почти все.

При приеме нового сотрудника на работу все HR-менеджеры торговой сферы имеют совещательный голос, иногда встречается дополнительное право «вето».

При переводах сотрудников и изменениях уровня заработной платы HR-менеджеры, в основном, имеют совещательный голос, в остальном — либо не имеют голоса, либо имеют решающий голос.

При увольнении сотрудников в три пятых HR-менеджеров имеют совещательный голос, и две пятых не имеют голоса.

При направлении сотрудника на обучение практически все менеджеры имеют совещательный голос, а некоторые — решающий.

При наложении взыскания или поощрения на сотрудников компании четыре пятых HR-менеджеров имеют совещательный голос, а оставшиеся — не имеют голоса. При выборе подрядчиков чуть больше половины менеджеров имеют решающий голос.

Что касается корпоративных стандартов, то во всех исследуемых торговых компаниях правила внутреннего трудового распорядка действуют во всех подразделениях компаний. Должностные инструкции и положения о подразделениях действуют почти во всех подразделениях, так же как и положение о защите персональных данных.

Положения о подборе персонала и об адаптации в чуть больше половины компаний действуют везде, в остальных случаях они либо не используются, либо их нет.

Положение об обучении персонала используется лишь в одной пятой части компаний, и то в некоторых подразделениях, в остальных же случаях его либо нет, либо не используется. Положение об аттестации используется чаще всего, и лишь в пятой части компаний его нет.

Вопросами организационной структуры вообще никто не интересуется, кадровой политикой интересуются единицы, однако правила кадрового делопроизводства чаще используются, чем не используются.

Финансы

Средний HR-менеджер финансовой сферы подчиняется директору компании.

По функциям у HR-менеджеров этой сферы, как и всех остальных, на первом месте стоит рекрутинг, на втором — кадровое делопроизводство. Обучение и развитие персонала занимает в среднем пятую часть рабочего времени.

Оценка персонала, вопросы мотивации и структуры не отнимают рабочего времени у HR-менеджеров финансовой сферы.

В зоны ответственности HR-а входит соблюдение трудового законодательства и выполнение планов найма. Что касается текучести кадров, то здесь ситуация раздваивается – одна половина HR-менеджеров отвечают за это, а другая половина — нет.

Статьи бюджета на обучение и на привлечение и подбор персонала находятся в ведении всех HR-менеджеров финансовой сферы, а вот все остальное – далеко не всегда.

Полномочия подписания приказов по кадровому составу, а также записей в трудовой книжке делятся почти поровну.

При приеме на работу нового сотрудника, направлении сотрудника на обучение, а также при выборе подрядчиков все имеют право совещательного голоса. При увольнении, переводе, изменении заработной платы и наложении взысканий либо поощрений на сотрудника – голоса не имеют.

Правила ведения кадрового делопроизводства есть везде, так же, как и положение об адаптации персонала.

Среднестатистический HR-менеджер

На основании всей вышеперечисленной информации можно сделать выводы, каков же на самом деле среднестатистический HR-менеджер.

Для всех без исключения менеджеров первое и основное место в функционале занимает рекрутинг.

Стоит отметить, что кадровое делопроизводство, а также обучение и развитие персонала тоже занимают далеко не последние места в жизни HR-менеджеров.

Чего нельзя сказать о мотивации, компенсациях и управлении структурой – в функции HR менеджера обычно это не входит.

Что же касается зон ответственности, то здесь ситуация складывается следующим образом: независимо от сферы, за соблюдение требований трудового законодательства отвечают все, как, собственно говоря, и за выполнение плана найма.

А вот с текучестью персонала дело обстоит немного иначе — большая часть HR-менеджеров, конечно же, все-таки несет ответственность, но не все и, наверное, не всегда.

Охрана труда и техника безопасности не входит в функции HR.

Статьи бюджета на обучение, корпоративные мероприятия и иногда на привлечение и подбор персонала находятся в ведении HR-менеджеров.

Записи в трудовой книжке уполномочен делать почти каждый HR, а вот подписывать приказы по доверенности – нет.

Чаще всего при приеме на работу, а также при увольнении, переводе и т.д., HR имеет право совещательного голоса, и очень редко – голос решающий.

Загадки HR-менеджмента

В ходе исследования были выведены некоторые загадочные противоречия.

Например, у части компаний службе персонала выделяется бюджет на обучение и развитие персонала, но при этом они не имеют права голоса при направлении сотрудника на обучение.

У другой части есть бюджет на компенсации и льготы, но при этом в функции HR-а это не входит.

У ряда компаний кадровая политика действует только в некоторых подразделениях.

В некоторых компаниях HR-ы много времени тратят на организацию корпоративных мероприятий и ведение и анализ организационной структуры, но при этом оценке персонала, аттестации и управлению льготами и компенсации не уделяют внимания вообще.

Глобальные выводы: чем же управляет HR?

Итак? по результатам исследования можно сделать некоторые общие выводы, которые могут характеризовать HR – службы в современных коммерческих компаниях России.

Основной вывод, к сожалению, следующий: HR – менеджеры в подавляющем большинстве случаев и с формальной точки зрения не управляют ничем, т.к. не имеют прав ни на подписи, ни на решения.

В большинстве случаев они выступают в качестве «рекомендателей», «советчиков», «консультантов», не имея при этом возможности влиять на процесс или решение.

Часто HR-менеджер выступает как ответственный исполнитель в процессе контроля, например, соблюдения TK или бюджета.

Четко прослеживается следующая тенденция: в подавляющем большинстве случаев не совпадают полномочия и ответственность за реализацию того или иного процесса. Например, HR-менеджер несет ответственность за уровень текучести кадров, но в мероприятиях, направленных на снижение текучести он может выступать только в качестве рекомендателя.

В основном задачи HR-менеджера остались прежние – это подбор персонала и делопроизводство. Чаще, чем ранее HR управляет процессами обучения персонала, или HR-у поручена организация корпоративных мероприятий.

Современный рынок труда и стоимость персонала, как ресурса компании, вносит свои коррективы в работу HR-служб. Поэтому самый широкий функционал встречается в персоналозависимых компаниях, т.е. в компаниях, где персонал – ключевой ресурс предприятия (например, IT-сфера).

Документация, которую разрабатывают HR-службы, часто имеет невысокое качество и глубину проработки, часто носит юридически безупречный, но совершенно формальный характер.

До европейских корпоративных стандартов нам еще очень далеко, как по качеству, так и по наполнению: на «западе» гораздо чаще регламентируют процессы и результаты, у нас – функции.

До сих пор среди HR-менеджеров самым популярным корпоративным стандартом остается должностная инструкция. Можно предположить, что за неимением прав и полномочий в процессах управления персоналом HR-менеджер берется за разработку должностных инструкций, хотя в современных условиях такой подход имеет все более узкое применение и приносит все менее реальную практическую пользу.

Глобальный вывод по проведенному исследованию можно сформулировать следующим образом: управление человеческими ресурсами было и остается задачей линейных руководителей, большинство HR–служб не контролируют зоны ответственности, которые могут быть на них возложены.

Но есть и позитивные моменты. Аналогичное исследование проводилось нашей компанией в начале 2004 г. и с тех пор заметна явная динамика: почти все HR-менеджеры понимают, что такое процессы управления персоналом, могут сформулировать круг своих задач и явно определить круг полномочий.

Мы можем с уверенность заявить, что в ближайшем будущем регламентация и активное участие в процессах управления персоналом станут одной из значимых задач компаний.

И, мы надеемся, что эта задача будет выполняться сотрудниками именно HR-служб.

«Миссии» HR – служб

В завершении приводим цитаты из самых интересных миссий HR-служб компаний, которые озвучивали HR-респонденты.

«Оперативно находить замену уволенным»

«Повышение эффективности управления, приведение вопросов управления сотрудниками к измеримым величинам»

«Обеспечение потребностей производства качественными людскими ресурсами»

«У нас работают лучшие»

Самая распространенная миссия среди HR-служб: подбор и обучение персонала, а также кадровое делопроизводство.

 

11. Эффективное управление персоналом: каждый должен заниматься своим делом

 Распределение заданий, в наибольшей степени соответствующее способностям сотрудников, — ключ к победе в гонке за лидерство на рынке.

Управляющие компаний самого разного профиля сталкиваются с одной и той же проблемой: управляя большой компанией, в которой может быть десять вице-президентов или менеджеров, они должны быть очень внимательны в том, какие указания они дают. Даже самые незначительные поправки на конкретных людей, могут повлечь за собой большие изменения. Очевидно, что ошибка в указаниях будет распространяться вниз по должностной лестнице. А это может привести к значимому влиянию на весь бизнес компании.

Правило человеческого капитала

На протяжении десятилетий менеджеры искали способы наиболее эффективного распределения обязанностей. Сегодня производительность труда значительно выросла благодаря развитию технологий и внедрению сложных программ по управлению персоналом. Тем не менее, эти преимущества практически аннулируются увеличивающимися расходами, связанными с подбором сотрудников и управлением персоналом.

В США, например, сектор сферы услуг вырос с почти 50% (с 1950-х) до 70%. Наибольшие затраты американских компаний уходят на оплату труда: в 2000 г. они составляли 40% стоимости ВВП (внутреннего валового продукта). С 30-х годов число людей, работающих с информацией, выросло до двух третей. Вместе с этим выросла и стоимость управления бизнесом. Возможно, стоимость отдельных услуг и упала, но это падение с избытком компенсировалось увеличением запросов на услуги. Согласно официальной статистике в 2002 г. по всему миру было послано более 31 миллиард электронных писем. Согласно прогнозам, это число может удвоиться к 2006 г. Электронная почта очень сильно увеличила нагрузку на компании. Чтобы решить эту проблему необходимо внедрять сложные программы для управления коммуникацией между персоналом.

Готовность к перегрузкам

Несмотря на растущую стоимость человеческого капитала, компании понапрасну тратят свои деньги, пренебрегая должной организацией. Исследования показали, что в Европе руководители компаний в среднем участвуют в 559 деловых встречах в год, что равняется двенадцати встречам в неделю. При этом не учитывается деловая переписка по электронной почте или с помощью программ типа ICQ. Примечательно, что около 73% встреч проводятся управляющими лично. По их собственным словам, только в 32% встреч было действительно необходимо их личное присутствие. Во многих случаях, предпочтение стоило отдавать переговорам по электронной почте, сэкономив время на дороге. Таким образом, эффективность бизнеса можно увеличить, просто отделив важные встречи, которые требуют личного присутствия руководителя, от тех, в которых могут участвовать заместители, или которые можно провести дистанционно.

К сожалению, большинство компаний пренебрегают попытками провести рациональный отсев второстепенных и ненужных встреч. Вместо этого они ломают голову над тем, кого лучше послать в качестве представителя компании. Чаше всего на встречи всегда посылают элиту компании. Поступая таким образом, управляющие лишают своих лучших работников возможности работать с полной отдачей. Систематический подход к распределению людей по встречам становится золотым правилом управления персоналом. Очень немногие компании знают, как распределить силы своих сотрудников так, чтобы не было недостатка ни в какой области.

Ситуация, безусловно, изменится к лучшему. Новое поколение технологических разработок сделало возможным решение сложных организационных проблем. Видео-конференции и другие средства дистанционной коммуникации покрывают недостаток в рабочей силе.

Каждый человек должен заниматься своим делом

Учитывая, что рабочая сила в области знаний постоянно дорожает, как компании могут получать соответствующую прибыль? Новейшие средства для управления человеческим капиталом дают лишь возможность покрыть недостаток кадров, а также более-менее равномерно распределить обязанности.

Чтобы выжать из новых технологий максимальную пользу, управляющие должны вернуться к старому доброму орудию — аналитике. Иначе, есть очень большая вероятность того, что внедрение новой технологии займет очень продолжительное время и польза от ее применения проявится только через много-много лет. Когда Toshiba Computer Systems внедрила программу видео-конференций от компании WebEx, она избежала этой проблемы, проведя очень четкую черту между способностями персонала и делегированными им полномочиями. Генеральный управляющий, Oscar Koenders, говорит: «Мы предоставили нашим сотрудникам месячный тренинг, чтобы убедиться в том, что все они находятся на одним уровне профессиональной подготовки. В Toshiba мы подкрепили этот шаг внутренней программой осведомленности и, разработав четкие инструкции, касающиеся того, на какие встречи можно посылать замену и какие вопросы можно решать с помощью системы от WebEx. Например, мы решили использовать видео-конференции для обсуждения нашего маркетингового бюджета, а также развития веб-сайта компании. Такое решение сэкономило очень много времени, которое было бы потрачено на поездку, необходимую для присутствия на личной встрече». Используя систему видео-конференций, Toshiba уже в первый год сэкономила 866 рабочих часов, т.е. 115 полных рабочих дней. Также компания сэкономила 75% бюджета выделенного на поездки, и получила двадцати пяти процентный прирост в производительности сотрудников. Выделив важные группы работников, Toshiba смогла эффективно распределить их профессиональные навыки, заняв своих сотрудников в наиболее подходящих для них проектах.

Обращение к технологическим решениям

Низкая стоимость телекоммуникаций и доступность ПК, «наладонников», а также служб видео-конференции, кардинально изменили пути общения компаний с клиентами. Эта электронная инфраструктура уже в достаточной степени устоялась, поэтому компании могут эффективно распределять свои рабочие силы и средства: с помощью специального программного обеспечения возможно эффективно интегрировать процессы поиска сотрудников, обучения, а также контролировать работу с кадрами. Совсем недавно сделать это так просто было невозможно. Технологии также могут раскрыть полный потенциал многих сотрудников, не только тех, кто стремительно движется по карьерной лестнице. Средства внутренней коммуникации позволяют компаниям работать намного эффективнее благодаря тому, что сотрудники используют свое время более рационально и работают с большей производительностью благодаря усовершенствованным методам тренингов. Компании преуспевают благодаря полноценному использованию способностей наиболее выдающихся сотрудников.

 

12 .Что такое «стратегический» HR?

 Сегодня одно из самых модных словечек — «Стратегический HR». Раньше таковыми были «Комплексное управление качеством», «6 Сигм» или «Модель компании Toyota».

Пока модные словечки появляются и исчезают, основной механизм управления людскими ресурсами остается неизменным. Для обеспечения заинтересованности людей, их стимулирования и побуждения к действиям, специалисты в области HR должны активно применять стратегический HR.

Что такое быть стратегом в HR? Это думать на два шага вперед, одновременно помня о прошлом и оберегая основы. Часто специалисты в области HR отвечают за множество сфер, от управления пособиями до обучения и развития.

С точки зрения тайм-менеджмента важно отложить на время критику стратегического HR. Это вопрос предвидения, сколько – 2 года или 5 лет потребуется какому-то HR-отделу, чтобы не только начать работать приемлемо, но и стать исключительным. В сегодняшней высококонкурентной мировой экономике заурядность не срабатывает.

Первый шаг для формирования стратегического HR-отдела, представители которого бы сидели за одним столом с руководством, а их новые идеи и инновации с радостью бы принимались, — повышение осведомленности. Нужно задавать базисные вопросы, ответы на которые выявят новые идеи, которые, возможно, удивят, но расшевелят креативность. Конечный результат – это стратегический HR, где внутренний человеческий капитал и внешние бизнес стандарты работают на одну цель.

Прекрасный пример – компания, HR-директором которой я являюсь: Snavely Forest Products. В начале тренинги были только для старшего менеджмента и не касались основной массы сотрудников. Когда меня наняли, моими обязанностями было генерировать стимулирующие идеи вопросы и побуждать исполнительный совет критически смотреть на наши тренинговые программы в долгосрочной перспективе. Конечной целью было развить наших лидеров будущих поколений. Держа цель в уме, мы задавали вопросы наподобие следующих:

Какое значение имеют для нашей компании тренинги?

Чем мы занимаемся в настоящий момент?

Что мы сегодня упускаем?

Как мы собираемся попасть из пункта А в пункт Я?

Сколько будет стоить тренинг?

Какие у нас долгосрочные виды на тренинги?

Как мы будем измерять возврат инвестиций в тренинги?

В результате мы создали свой университет — Snavely Forest Products University (SFPU). В первые 2 года целевой аудиторией университета компании Snavely Forest Products были «успешные и желающие». Университет предлагал трехмесячное обучение с семинарами, лекциями, отчетами, презентациями, университетскими и приглашенными тренерами и главное – с особым вниманием на возврат инвестиций.

Следующий этап в развитии университета заключался в вовлечении в тренинги всех работников компании Snavely Forest Products. Все подразделения получили буклет, кратко объясняющий, каким образом работники могут попасть в университет, в нем описывались все программы, от программ только по специальным приглашениям до добровольных программ. В дополнении каждое подразделение получило форму, где спрашивалось о том, в каких тренингах работники заинтересованы и о потребностях, которые удовлетворит тренинг.

Потребности были определены исходя из увеличения ценности практических результатов – повышения продуктивности, уменьшения издержек, усовершенствования товара и/или улучшения качества. В форме также было место для подписи или формального одобрения их старшего менеджера и самого работника перед тем, как форма попадет в HR-отдел. Этот шаг был очень важен, потому что необходимо было гарантировать, что работник и старший менеджер одинаково понимают, насколько важно повышение участия работника.

Далее предполагается, что форма отдается в HR-отдел. Потом сотрудники HR-отдела беседуют с работником и старшим менеджером, чтобы создать специальный тренинг, который бы удовлетворял особым потребностям, одновременно тот должен быть достаточно гибким, чтобы удовлетворить динамичные потребности в тренинге более крупных групп с общими потребностями.

Вышеприведенный пример – это основа. В реальности стратегический HR – это возвращение к основам. Это не наука о ракетах. Да, мы имеем дело с людьми, но нам не нужно отправлять их на луну.

От нас, как от специалистов в области HR, зависит преумножение индивидуального и коллективного талантов. Как говорит автор «Good to Great» Джим Коллинз (Jim Collins): «В конечном счете, суть в том, чтобы посадить подходящего человека на подходящее место в подходящем автобусе в подходящее время».

Стратегический HR – это действенный инструмент, который дает больше возможностей, как для HR-отдела, состоящего из одного сотрудника, так и для HR-отдела с сотней служащих, выполнить работу не только приемлемо, но исключительным образом.

Чтобы победить, HR должен стать комплексным. Вооруженные несколькими основными стратегиями, здравым смыслом и способностью задавать правильные вопросы, специалисты в области HR могут вскоре начать настраивать свои отделы на долгосрочные, стратегические успехи.